Audits d'adaptabilité

Les pratiques d’audit internes ont pour objectif d’identifier les écarts entre une réalité de terrain et des modèles (les critères d’audit comme les nomment les spécialistes). On peut (ce n’est pas l’idéal) effectuer des audits internes de conformité avec des modèles tels que des procédures internes ou des référentiels de toutes natures. On peut aussi (c’est mieux) réaliser des audits d’efficacité avec des modèles externes (métas modèles) tels que les exigences des clients (et des autres parties prenantes), tels que la réglementation ou la technologie. Il semble cependant que nous soyons à l’aube d’une approche nouvelle. Nous vivons dans un monde qui bouge terriblement vite et les techniques actuelles d’audits ne permettent pas d’y inclure une évaluation de la capacité des entités auditées (organismes ou processus) à s’adapter aux changements de leur environnement (de leur milieu environnant).
L’audit d’aujourd’hui est une comparaison de la photographie d’une situation interne avec la photographie d’un modèle externe. On audite comme on s’amuse au jeu des sept erreurs en comparant deux dessins apparemment identiques mais qui cachent des différences subtiles qu’il faut identifier.
Comment prendre en compte cet aspect fondamental de la survie d’un organisme, son adaptabilité au changement ?
Si vous avez des idées…

Dissertation :

Commentez cette affirmation de Serge NANOU :
« On s’en fout que le client soit content. Faut qu’il achète ! »
Développez en quatre pages une argumentation puis une contre argumentation à cette assertion .
Les copies seront ramassées dans deux heures.

Réclame !

Les audits de management intégrés QSEDD. Très bel ouvrage de moi même paru aux Editions AFNOR en juin 2007.

Comment réaliser avec bienveillance des audits internes intégrant qualité, santé et sécurité, environnement, performance, excellence et développement durable ?

Hier, nous pratiquions des audits de conformité.
Nos entreprises étaient efficaces lorsqu’elles avaient formalisé leurs pratiques de travail et l’audit servait à vérifier la mise en œuvre conforme de ces procédures.
Aujourd'hui nous voulons pratiquer des audits d’efficacité afin d’évaluer et d’améliorer en permanence la performance des organisations.

Hier, nous pratiquions des audits qualité.
Aujourd'hui nous souhaitons effectuer des audits de management QSEDD.
Nous devons évaluer nos capacités à répondre aux exigences du monde extérieur, que ce soient des exigences de marchés ou des attentes d’usagers, que ce soient des exigences sociétales telles que la préservation de notre environnement, la santé et la sécurité des personnels ou le développement durable.

Hier, nous nous comportions comme des gendarmes.
Et bien entendu les audités se conduisaient comme des malfaiteurs n’ayant qu’une obsession : cacher les dysfonctionnements de leur domaine.
Aujourd'hui, nous souhaitons établir des relations de confiance afin de faire remonter toutes les sources de non performance et de les éliminer. Nous devons éliminer de notre vocabulaire la notion de culpabilité pour la remplacer par celle de responsabilité.

Hier, nos organisations fonctionnaient dans un environnement stable.
Aujourd'hui, elles travaillent dans un environnement en continuel changement et nous souhaitons que les audits internes leurs permettent d’être les garants d’une parfaite adaptation au milieu. Nous devons veiller à ce que nos organisations suivent ce changement, qu’elles deviennent adaptables.

Hier, nos organisations oeuvraient avec des marges de manœuvre confortables. Les audits se préoccupaient surtout de l’obtention de la satisfaction des clients.
Les contraintes sociétales augmentent les coûts de production des biens et des services et nous sommes confrontés à des concurrences qui ne marchent pas toujours au même rythme que le nôtre. En conséquence, nos organisations doivent impérativement se préoccuper de leur efficience.

Bref, nous autres auditeurs souhaitons que les audits internes deviennent de véritables outils de management reconnus comme tels par nos managers.
Pour en savoir un peu plus, visitez le site de CAP ENTREPRISE et pour acheter le livre (ce que vous ne manquerez pas de faire), rendez vous sur le site de AMAZON

Bibliographie : « Les nouvelles pratiques de l’audit de management QSEDD ».
Paru en juin 2007 aux Editions AFNOR

Zéro sale con !

La Direction ne reculant devant aucun sacrifice, vous avez droit aujourd'hui à deux messages pour le prix d'un seul.

Je ne résiste pas au plaisir de vous engager à lire un article (assez ancien) paru dans les Echos du 12 octobre 2007. Un professeur américain de Stanford nommé Robert SUTTON y expose sa théorie du « Objectif : Zéro sale con ». Il pense que la présence de ce type d’individus (la formule « sale con » est littérale) affecte fortement le travail des entreprises et génère un coût nuisible à la performance. Dans un exemple, il évalue ce coût à 160000 dollars pour un excellent vendeur d’une société de nouvelles technologies. Le « sale con » est présent à tous les niveaux mais c’est surtout lorsqu’il est un agent de maîtrise, un cadre ou un manager que sa nuisance est élevée. C’est le type même du petit chef de type X qui est (selon SUTTON) un : « Connard, despote, enflure, harceleur, trou du cul et autre personne nuisible qui sévit au travail ». Allez sur le blog, ça en vaut la peine.

La satisfaction des clients, ça sert à quelque chose !

Dans cette entreprise qui est certifiée depuis quelques années, on a l’habitude du management de la qualité utile. Dernièrement, les responsables ont remis en question leur méthode d’évaluation de la satisfaction des clients qui était assez classique, un peu comme chez vous je parie. Pour être plus clair, ils procédaient à des enquêtes de satisfaction par le biais de questionnaires transmis à tous leurs clients. Et comme chez vous - je parie encore - ils n’avaient pas beaucoup de retours (vraiment pas beaucoup). De plus les questionnaires renseignés ne montraient pas une fiabilité extraordinaire. On soupçonnait souvent le destinataire de l’enquête d’avoir confié le soin de remplir le document au premier venu pour faire plaisir au fournisseur. Devant cette situation, l’entreprise ne déployait pas beaucoup d’efforts pour améliorer quoi que ce soit, de peur de consacrer des ressources à des sujets sans importance.
Cette année donc, ils ont décidé de changer encore une fois leurs pratiques pour qu’elles collent à leurs actions commerciales. Ils ont adopté ce premier postulat affirmant qu’un client satisfait doit augmenter son chiffre d’affaire chez son fournisseur. En conséquence, la mesure de la satisfaction des clients serait, in fine, proportionnelle à l’augmentation du chiffre d’affaire. Cela change des indicateurs de satisfaction des clients à 99.99%, lesquels vont cependant voir le temps qu’il fait chez le concurrent.
Non ce n’est pas vous que je regarde en particulier mais avouez quand même que la plupart du temps, on se contente d’un indice de satisfaction des clients mesuré en pourcentage sans savoir si cela montre un intérêt réel pour notre organisme.
Ils ont commencé par planter le décor en établissant une liste de leurs clients avec les chiffres d’affaires de l’année écoulée (tout le monde fait cela). Puis, ils ont ajouté une colonne qui indique le potentiel de chiffre qui est faisable chez les clients en question. Cela est déjà un peu moins courant, bien que normal chez tout bon chef des ventes qui se respecte. Pour cela les commerciaux ont réalisé quelques petites études là où il le fallait. Ils ont ensuite sélectionné une « short list » d’une quinzaine de clients (sur la centaine) qui montraient des potentiels de progression importants c'est-à-dire un fort écart entre le chiffre réalisé et le potentiel possible. Puis ils ont demandé aux commerciaux de se rapprocher de ces clients majeurs et d’effectuer quelques enquêtes sérieuses, en face à face (cela vaut le coup dans ces cas de figure), pour identifier les attentes non satisfaites, les points faibles qui leurs étaient reprochés et les points forts qui leurs étaient attribués. Il ne restait plus alors qu'à engager des actions d’amélioration, celles-ci étant pilotées par les commerciaux qui en cas de succès voyaient la récompense (ou la sanction) de leur efforts au travers des résultats enregistrés sur les chiffres d’affaires. Je peux vous garantir qu’ils s’en occupaient et une fonction commerciale impliquée dans un management de la qualité, cela vaut la peine d’être cité.

Etonnant non ?

Réclame !!

Il est temps que je pense à vendre quelques uns des magnifiques ouvrages publiés au cours de ces dernières années. Ci dessous un petit rappel de la liste et pour en savoir plus cliquez sur BIBLIOGRAPHIE.

La norme ISO 9001 expliquée aux architectes
La cartographie des processus. Maîtriser les interfaces
Les nouvelles pratiques de l’audit qualité interne
Processus, les outils d’optimisation de la performance
Manager durablement dans l’efficacité
La qualité c’est facile, j’en fais tous les jours
Quel avenir pour les responsables qualité ?
La performance, soyez tranquille je la surveille de près
Les nouvelles pratiques de l’audit interne de management QSEDD
Les performances de la fonction qualité (à venir en 2009)
Petit guide de survie à l'usage des entreprises

ISHIKAWA est un imposteur !!

Et je le prouve.

J'ai retrouvé dans les montagnes du Haut Doubs (dont chacun connait les difficultés d'accès) au lieu dit "Piquemiettes", un diagramme en "arêtes de poisson" datant du néolithique. Après des mois d'efforts intenses (enfin récompensés), les chercheurs de CAP ENTREPRISE ont mis à jour cet émouvant vestige prouvant que nos ancêtre Francs Comtois pratiquaient déjà le management de la qualité.
Rétablissons enfin la vérité. L'inventeur du fameux diagramme de causes et d'effets n'est pas japonais mais bien Français (et Franc Comtois de surcroit).

Pour améliorer les actions suite à audit interne :

En principe, les conclusions exprimées à la fin d’un audit interne doivent engager le responsable du périmètre audité dans des actions d’amélioration. Or aujourd'hui, il arrive de plus en plus souvent que les écarts constatés (hou, le vilain mot) ne peuvent être résolus par la seule intervention de ce responsable. Cela peut être par exemple un logiciel en limite de performance ou bien aussi une donnée d’entrée non conforme ou bien encore un dysfonctionnement à caractère transversal, etc. Pour résoudre de tels problèmes soulevés au cours des audits, il convient d’associer plusieurs processus ou fonctions ou services dans les actions d’amélioration ce qui n’est pas aisé puisque certains d’entre eux ne figuraient pas dans le périmètre audité.
Une collectivité a mis en place une manière d’agir qui permet de passer outre cette difficulté. Voici comment ils procèdent :
Au cours de l’audit, le responsable de l’équipe d’audit signale le cas échéant au responsable qualité. Celui-ci est invité à assister à la réunion de clôture en compagnie des chefs des services concernés par l’écart. En fin de réunion, ledit responsable qualité (qui est en général le grand chef des auditeurs internes) établit un « contrat d’engagement » qui lie le processus audité aux services qui seront associés dans l’amélioration consécutive aux conclusions de l’audit. Ce contrat spécifie qu’une action commune sera engagée et qu’un plan d’action sera établi dans le délai imparti par la procédure (une quinzaine de jours environ). C’est le responsable du périmètre audité qui pilote ce groupe de travail. Bien entendu, les actions d’amélioration engagées par ce groupe sont suivies avec la plus grande attention par le responsable qualité de la collectivité.

La qualité en temps de crise

Dans cette collectivité, la crise a (comme partout d’ailleurs) nécessité des économies forcées. Un des services qui subit cet impératif est celui relatif à la propreté. Ce service assure entre autres le nettoyage de tous les locaux de cette collectivité à savoir un conseil général.
Cette entité est particulière en ce sens qu’elle est certifiée ISO 9001, 14001 et bientôt 18001). Pour répondre à cette exigence, son patron décide de réduire la fréquence des nettoyages dans les bureaux. Il passe du quotidien à l’hebdomadaire sauf pour ce qui est réglementaire (zone 3 et vidage des poubelles).
Il sait bien entendu que cette décision sera mal prise par les personnels des bureaux, ses clients internes. Son problème est donc d’essayer de ne pas (trop) dégrader la qualité du service. Contrairement à la tradition qui consiste souvent (surtout dans une démarche qualité) à lier l’amélioration de la qualité de service à la demande de ressources supplémentaires, il veut essayer de conserver le même niveau avec moins de moyens. Nous vivons des situations nouvelles qui nous obligent à faire au mieux avec les budgets qui nous sont alloués.
Il commence par faire un peu de pédagogie en expliquant la situation à ses clients et il prend les engagements suivants :
Il enverra chaque mois un mail à tous les chefs de services concernés par le nettoyage pour leur demander de signaler les problèmes éventuels.
En cas de signalement, il s’engage à réagir dans les 24 heures pour régler le problème en question.
Ce faisant, il s’assure ainsi que les changements de fréquence ne génèrent pas d’insatisfaction majeure. Et au fil du temps, la qualité du nettoyage (notion relative je le rappelle en passant (la qualité mais le nettoyage aussi)) devient satisfaisante pour ses clients.

Tiens, un BLOGAMI !

Christian DOUCET est (tout comme moi) un des (trop) rares chevaliers de la qualité UTILE. Il se bat contre les démarches qualité qui visent uniquement à obtenir un joli certificat ou bien encore celles qui s'appuient plus sur la lettre que sur l'esprit du référentiel. Je vous engage à vous rendre sur son blog QUALITIS et partager ses convictions.

Indicateurs qualité ? Surtout pas !

Faut-il des indicateurs qualité dans un organisme certifié ISO 9001 ?

Alors ?
Qu’en pensez-vous ?
Si un auditeur vous pose cette question, que répondrez-vous ?
Qui a dit : oui ?
C’est NON bien entendu. La qualité n’est pas une activité à part de votre métier de base. On entend (hélas) encore trop souvent des phrases du type :
- Je n’ai pas eu le temps de m’occuper de la qualité.
Ou bien encore :
- C’est un problème de la qualité.

Si la qualité est intégrée dans le management et dans les activités de tout un chacun, cela signifie qu’il ne doit plus y avoir d’élément spécifique à la qualité. Les indicateurs de performance doivent montrer la production incluant la qualité dans chaque processus. Il n’est pas pertinent de mesurer un chiffre d’affaire d’une part et de l’autre un taux de réclamations. Il faut que le chiffre d’affaire en question tienne compte de la satisfaction du client. Des produits livrés en retard, des prestations non satisfaisantes, une absence de service, tout cela doit être comptabilisé dans une seule et même rubrique.

Les belles histoire de Tonton Lionel (de Mulhouse) :

C’est étonnant comme les choses arrivent pour alimenter nos réflexions du moment. Je vous avais raconté, il y a quelques jours, l’histoire des singes pour illustrer le fait que très souvent, nous travaillons par routine sans nous poser la question de connaître le sens des tâches effectuées. Un ami Alsacien m’en a raconté une autre de la même veine.

Une dame est réputée pour la qualité d’un plat qu’elle réussit à merveille : le rôti de bœuf. Un jour, au cours d’une interview, un journaliste du canard local lui demande le secret de sa recette qu’elle lui confie aussitôt. Elle explique le choix de la viande, la préparation, la cuisson, la sauce, etc. Elle insiste sur une astuce particulière qui, selon elle, est un des éléments majeurs de la réussite de son plat. Avant la cuisson au four, elle coupe systématiquement les deux extrémités du rôti. Lorsqu’elle ne le fait pas, c’est un peu moins bon.
Curieux, le journaliste lui demande :
- Pourquoi faites-vous cela ?
Elle lui répond :
- Je ne sais pas, cette recette m’a été transmise par ma mère et elle a toujours fait comme cela.
La maman habitant la maison d’à coté, le journaliste cours l’interroger. Cette brave dame lui fait la même réponse que sa fille, à savoir que la pratique est héritée de sa propre mère, autrement dit de la grand-mère de la première.
Vous me suivez toujours ?
Par chance, la grand-mère est encore de ce monde et habite le village voisin. Le journaliste rencontre alors la vielle dame dans l’espoir qu’on lui explique la raison du raccourcissement systématique du morceau de viande avant l’enfournement.
La mamy lui confie :
- Vous voyez bien que dans ma maison, j’ai un très vieux et très petit fourneau. Je dois donc couper les deux bouts afin que le plat puisse tenir dans le four !

Etonnant non ?

La-men-table

Monsieur et madame QUALITE ont un fils, quel est son prénom ?



Manuel !!!

Gérard a dit :

Le véritable acte de management s’effectue lorsqu’il n’y a pas de lien hiérarchique entre le manager et le managé. C’est dans cette relation que s’exprime la vraie capacité de leadership du manager. Ces compétences sont nécessaires pour les modes de fonctionnements en projets, en réseaux et en processus.