dimanche 27 septembre 2009

AIC news : un sandwich en réunion de clôture d'audit.

La méthode sandwich est une technique de présentation de bilans lors des réunions de clôture d’audits. Nous savons que les conclusions d’un audit (comme celles d’un diagnostic d’ailleurs) présentent des éléments qui constituent des écarts, des points faibles, des dysfonctionnements, des problèmes. Bref, les conclusions d’audits mettent en évidence ce qui ne va pas. Les choses qui fâchent quoi ! Or, nous souhaitons présenter ces conclusions avec bienveillance, afin qu’elles ne nuisent pas à la personne responsable du domaine audité et que ces conclusions l’incitent à l’amélioration. Pour ce faire, la méthode sandwich consiste à commencer la présentation par quelques points forts relevés au cours de l’opération, puis à proposer les pistes d’amélioration, puis à terminer sur quelques points forts que l’on avait mis de coté. Une couche de points forts, une couche d’actions d’amélioration (les écarts proposés de manière positive) et une couche de points forts. Voilà le sandwich. Nombre d’entre vous le connaissent et le pratiquent.
Cependant, savez-vous que ce sandwich peut être utilisé avec bonheur chaque fois que vous avez une remarque désagréable ou une critique à formuler à l’un de vos collègues ou collaborateurs ?
J’ai été le témoin dernièrement d’un entretien entre une stagiaire qui avait travaillé dur sur un guide de réalisation d’enquêtes de satisfaction. Il y avait un certain nombre de points qui ne convenaient pas. Son patron a commencé par lui dire que les questions étaient pertinentes, logiques et il a cité quelques exemples de questions bien tournées. Puis il lui a proposé plusieurs aménagements dans l’interprétation des résultats, puis il a conclu en insistant sur l’importance du questionnaire et sur l’excellent travail qui avait été réalisé par la stagiaire.
Celle-ci a écouté attentivement les remarques et suggestions et en a reconnu le bien fondé. Elle ne les a pas entendues comme des critiques mais comme une collaboration positive.

Etonnant non ?

samedi 26 septembre 2009

Diriger, c’est prévoir.

Nous découvrons chaque jour un peu plus l’intérêt et la nécessité de faire des prévisions. En effet, nous sommes incapables de donner un avis pertinent sur une situation ou sur un résultat si nous n’avons pas au préalable établit une prévision, un scénario, ou une planification. Si mon bébé pèse 4 kilos à trois mois qu’est ce que je peux dire si je n’ai pas de référence comme par exemple une courbe de poids idéale ou moyenne des bébés de cet âge ? Mis à part monsieur (ou madame) JESSAITOU qui connaissent d’instinct ce qui est bon ou pas bon, nous autres avons besoin de comparer des paramètres pour émettre des hypothèses ou pour qualifier une situation. Nous prenons des décisions sur cette base comparative. Nous déciderons ainsi de mettre bébé au régime ou au contraire de le gaver un peu plus. Nous fonctionnons par itérations successives (par des étapes qui utilisent la même mécanique) qui mettent en œuvre systématiquement ces phases de comparaison d’une situation à un modèle puis ensuite de réaction par rapport aux résultats de la comparaison.

Cette manière de faire est le propre de l’intelligence.
Si vous ne tirez pas profit de ce message c’est que, soit vous êtes déjà d’une intelligence naturelle supérieure à la moyenne et dans ce cas je vous invite à rejoindre notre club, soit il n’y a plus le moindre espoir de développer votre intellect (si on peut encore utiliser ce terme à votre intention).
Il n’est pas question ici de l’acquisition d’expériences : on se trompe, on recommence, etc. Cette pratique constitue une source de progrès intéressante mais n’utilise pas les niveaux supérieurs de notre intelligence. En effet, même les animaux fonctionnent ainsi (« chat échaudé craint l’eau froide » comme dirait ma chère grand-mère).
Il n’est pas question non plus de l’acquisition de compétence par la répétition de gestes.
Non, cette boucle baptisée « boucle circulaire d’information (rétroaction négative) » par WIENER et BIGELOW (les inventeurs de la cybernétique) est un mécanisme d’auto amélioration. C’est le principe de l’intelligence. Anticiper les événements puis agir en comparant la réalité aux prévisions et en modifiant au besoin le comportement de l’organisation.

Prévoir, faire, observer les effets, corriger.

Cette phrase ne vous rappelle rien ?

mercredi 23 septembre 2009

Soeur Anne, ne vois tu rien venir ?

J'ai découvert un nouveau mot cette semaine : BIVI (prononcez BIbliothèque VIrtuelle). Il s'agit d'une nouvelle plate forme WEB d'AFNOR à destination, dans sa première version, des métiers de la documentation. On peut y trouver des normes, des articles explicatifs, des extrait de la règlementation, bref, tout ce qu'il faut pour assurer une veille règlementaire et normative efficace. La grande nouveauté par rapport aux sites actuels est que l'internaute peut disposer d'un "espace personnel" qui utilise toutes les ressources du Web 2.0 (une personnalisation de la page d'accueil du site, des alertes sur les nouveautés, des échanges interactifs avec d'autres membres, etc..
La visite est gratuite, après... vous verrez bien !

lundi 21 septembre 2009

AIC news. L'audit est une ingérence.

L’audit interne existe et il est utile parce que les managers ne sont pas capables de faire preuve de discernement optimum dans la conduite de leurs affaires. Ils nagent en permanence dans leur bocal et ne voient plus toutes les occurrences de non performance parce qu’ils ont le nez dessus. Cela est une vérité absolue qu’il faut avoir le courage d’accepter et qui conduit à admettre une ingérence extérieure dans son domaine de responsabilité. Ce n’est absolument pas une question d’incompétence de la part des managers en question.
C’est le premier frein à évacuer.
Je ne peux pas expliquer les raisons de cet état de fait, je ne suis ni psychologue ni sociologue. Cependant, je peux témoigner que, dans certaines circonstances de ma vie professionnelle (ou personnelle d’ailleurs), des personnes étrangères à mon activité m’ont fait prendre conscience de faits ou d’agissements aberrants que je ne discernais plus. Je peux en outre justifier l’utilité des audits internes par le fait que systématiquement, ils permettent d’identifier des pistes de progrès possibles. En effet, aucune organisation n’est parfaite pour la simple raison qu’elle n’est jamais tout à fait adaptée à son environnement extérieur. Outre les dysfonctionnements que nous ne voyons plus, l’audit met en évidence les écarts qui séparent notre organisme des exigences des marchés, de la réglementation, de la technologie, de la concurrence et de tous les autres métas modèles externes.

vendredi 18 septembre 2009

On n'est pas les premiers à ramer...

On n’est pas les premiers qualiticiens à ramer pour que nos concitoyens collègues et managers s’impliquent dans la qualité et l’amélioration. Pour preuve, un extrait d’une publication de Philipp Crosby (l’inventeur du zéro défaut) dans son ouvrage, « la qualité c’est gratuit » (« Quality is free », Economica 1986). Il nous apostrophe sur une des difficultés majeures rencontrées par les organisateurs de tous poils. Je le cite :
« La qualité a beaucoup de points avec la sexualité. Tout le monde y est favorable (si certaines conditions sont remplies cela va de soi). Tout le monde croit la comprendre (bien que personne ne se risquerait à l’expliquer). Tout le monde croit que pour passer aux actes, il suffit de se laisser aller à des prédispositions naturelles (après tout, on ne s’en tire pas si mal). Et bien sûr, la plupart des gens considèrent que dans ces domaines, tous les problèmes sont dus aux autres (ah, si seulement ils voulaient prendre le temps de faire les choses correctement). »
Amélioration et qualité : même combat. Chacun croit qu’il fait de l’amélioration ou de la qualité naturellement et c’est la faute des autres si cela ne marche pas ou bien ce sont les autres qui sont à l’origine des problèmes !!

mercredi 16 septembre 2009

AIC news. Les constats d'audits.

La recherche des écarts dans un audit (moi j’appelle cela des pistes d’amélioration) sera efficace si nous nous bornons à des constats factuels. Or un constat de fait (qui ne peut être contesté (et c’est ce que nous souhaitons)) est obtenu lorsque nous autres auditeurs travaillons sur du concret. Nous demandons aux personnes auditées de réaliser leurs tâches habituelles devant nous. Nous leur demandons d’effectuer un contrôle devant nous, nous leur demandons de nous faire l’historique d’un dossier, nous les observons lorsqu’ils exercent leur métiers. Puis, nous leur demandons alors de nous expliquer la règle, autrement dit le modèle qu’ils doivent mettre en œuvre. Cette règle peut être une procédure (cas classique mais de moins en moins fréquent) ou bien encore une réglementation ou une exigence d’un client ou d’un usager. Lorsqu’il n’y a pas de règle apparente, autrement dit lorsqu’il n’y a pas de modèle, nous devons nous inquiéter. En effet, un métier qui est exercé sans que chaque geste effectué réponde à une exigence de client ou à une contrainte réglementaire est suspect. Cela signifie que l’audité travaille sans savoir quel est le sens de son activité et sans connaître sa contribution à satisfaire un méta modèle extérieur. Tout travail doit permettre de répondre soit à une exigence client (traduite par une procédure ou une bonne pratique) soit à une réglementation, soit encore à une autre contrainte externe (des éléments issus de veille technologique, concurrentielle, etc.). C’est le postulat de l’auditeur.

lundi 14 septembre 2009

Décision et action...

La température va baisser et nos neurones se remettre au boulot (je parle pour moi).
Je relisais ces derniers jours quelques documents afin de prépare un petit historique de l’amélioration et je suis tombé sur des informations intéressantes au sujet de la séparation entre action et décision.
Un auteur d’ouvrages assez récents explique que la division du travail a engendré une division entre celui qui décide et celui qui agit.
Je cite d’abord le texte avant de philosopher un peu à ce propos.
Il est de Herbert SIMON (« Administration et processus de décision » Economica, 1984), prix Nobel d’économie en 1978.
« Il est clair que la mission matérielle de mener à bien les objectifs d’une organisation incombe aux personnes situées aux échelons les plus bas de la hiérarchie administrative. En tant qu’objet matériel, l’automobile n’est pas construite par l’ingénieur ou le dirigeant mais par le mécanicien de la chaîne de montage. Le feu n’est pas éteint par le capitaine des pompiers mais par ceux des hommes qui arrosent les flammes »
Effectivement Fayol au début du XXieme siècle et Max WEBER à la même époque professent l’unité de commandement et l’unité de direction pour le premier et le principe de compétence (les décisions sont prises par ceux qui sont compétents c'est-à-dire en haut de l’échelle) pour le second.
Nous avons donc pris depuis des décennies l’habitude de concentre le pouvoir de décision entre les mains (si je puis dire) des managers. Avantage qu’ils ont beaucoup de mal à lâcher car le pouvoir de décision, c’est du pouvoir à l’état brut.
Vous remarquerez que si vous n’êtes pas vous même manager de haut niveau votre autonomie (pouvoir de décision) est quasiment nul (faites donc l’inventaire de ce que vous avez le droit de faire sans demander au chef !).
C’est dommage car cette fâcheuse habitude (de concentrer le pouvoir) est absolument contraire au principe de subsidiarité lequel est ABSOLUMENT nécessaire pour que nos organisations soient souples et réactives. Il faut donner le pouvoir de décision à tous ceux qui sont en contact avec les problèmes qui doivent être résolus immédiatement. Si chaque fois qu’un problème apparaît dans le traitement d’un dossier, dans la production d’un objet, dans le contact avec un client, il faut en référer au chef, qui lui même va en parler à son propre chef, qui lui aussi doit demander l’aval de l’instance supérieure, qui à son tour doit prendre l’avis du patron de l’étage au dessus, vous comprenez rapidement que le retour est aussi long et que la décision prend un certain temps avant d’être effective.
A quand la délégation ?
Hein.

A ce propos, une citation plaisante :
De Paul RICARD (à consommer sans modération (oui c’est nul mais j’ai pas pu m’en empêcher !)) :
« Il y a une chose qui ne se délègue pas, c’est l’exemple ».

jeudi 10 septembre 2009

Vive l'entreprise : vive nous !

Il fallait bien justifier le titre du bouquin avec le dernier chapitre qui s'intitule justement : "Vive nous". Nous, c'est tous ceux qui participent de près ou d'un peu plus loin à l'aventure de l'entreprise et qui pensent qu'il y a là encore quelques raisons de s'émouvoir, de se faire peur, de se faire plaisir, de gagner des paris, de ne pas s'ennuyer, de faire des rencontres, de connaître ses frères et sœurs humains, de transpirer un peu, de rire, de vivre quoi !
La vie c'est pas seulement le jardin, le bricolage et le vélo. Nous aurons assez de la retraite pour y goûter (humour noir !).
Bref, il n'y a pas de citation en introduction de ce chapitre mais une conclusion :

"Vive les entrepreneurs"

Voilà, c'est fini. La semaine prochaine, on attaque l'année avec un peu plus de techniques et de philosophie.

lundi 7 septembre 2009

Vive l'entreprise : vive la qualité !

Comment ne pas évoquer la qualité comme un facteur de performance durable ?
Inutile de s'étendre sur ce thème qui fait l'unanimité (comme le livre dont ce quatorzième chapitre fait partie).
La citation qui l'introduit est d'un anonyme, de Jean Paul, grand père d'une jeune femme que j'ai formée à l'audit interne et qui disait souvent (le grand père):

"On est trop pauvre pour acheter de la mauvaise qualité".

Je l'ai déjà cité dans ce blog mais quand on aime, n'est-ce pas !

samedi 5 septembre 2009

Vive l'entreprise : vive le durable !

Impossible de travailler sur la performance durable sans évoquer la production d'objets durables dans nos entreprises. C'est le thème du chapitre 13 de l'ouvrage que l'on ne présente plus mais dont je rappelle néanmoins le titre : "Vive l'entreprise, vive nous".
Pour commencer ce chapitre, une citation d'Auguste DETOEUF, dont je recommande la lecture du livre déjanté écrit dans les années trente je crois et dont le titre est "Propos d'OL Barenton, confiseur". Le titre n'a rien à voir avec le contenu du bouquin. Cela me rappelle en passant une anecdote que l'on attribue à Tristan Bernard (je crois). Un jeune auteur vient un jour le voir pour lui montrer sa dernière production et lui demander conseil à son propos.
-Cher Maître, quel titre pourrais-je donner à ma pièce de théâtre ?
Il lui répond :
- Y a-t-il des tambours dans votre texte ?
- Non !
Y a-t-il des trompettes ?
- Non plus !
Alors intitulez votre pièce : "Sans tambour ni trompette !"

Pour en revenir à la citation, elle est la suivante :

"Il n'est d'industrie durable que celle qui vend de la bonne qualité"

J'aurais pu l'utiliser pour le chapitre suivant relatif à la qualité non ?

vendredi 4 septembre 2009

Vive l'entreprise : vive les autres !

On arrive bientôt au terme de ce désormais célèbre ouvrage "Vive l'entreprise, vive nous" avec un douzième chapitre qui fait l'apologie de l'autre. Comment travailler efficacement sans les autres ? Je travaille pour toi, tu travailles pour moi, il travaille pour elle, nous travaillons pour vous, vous travaillez pour nous, vous connaissez la chanson. Pas de compétition interne, nous sommes tous dans la même barque (galère ?).
Pour illustrer ce chapitre, je l'ai introduit avec une petite phrase de François CAVANNA (un de mes maîtres) que je sors souvent de mes tiroirs :

"J'adore gagner, mais je déteste que les autres perdent"

Et vous ?

mercredi 2 septembre 2009

Vive l'entreprise : vive la subsidiarité !

Hé oui, déjà le onzième chapitre de ce livre ("Vive l'entreprise, vive nous") qui se dévore d'une traite ou qui se déguste par petites bouchées. Il concerne la subsidiarité, secret de la souplesse et de la réactivité. Disposer à tous les niveaux des pouvoirs qui permettent de résoudre les problèmes qui nous gâchent la vie, voilà la clef de l'adaptation.

Comment résister à cette brève de comptoir de Jean Marie Gourio qui illustre mieux que je ne saurais le faire ce thème majeur de la performance :

"C'est l'estomac qui devrait faire les courses"

Pas vrai ?