Dernière minute :

J'ai oublié de vous communiquer mon emploi du temps de la semaine à venir. Pour ceux qui portent un intérêt à la qualité et à la performance, un colloque sur ce thème est organisé par l'AFNOR (en collaboration avec le groupe La Poste, le MEDEF Lyon Rhône et le MQRA (Mouvement Qualité Rhône Alpes)) le lundi 30 novembre de 13h15 à 17h30. Cela se passe à Lyon dans les locaux de la cité des entreprises au 60 de l'avenue Jean Mermoz (dans le 8ème). J'ai le plaisir d'y intervenir en ouverture du programme avec un petit discours sur le thème :

"Qualité et Performance, deux amies qui vous veulent du bien".

J'y présenterai (rapidement) le dernier bouquin dont le titre est sur toutes les lèvres mais que je rappelle malgré tout, au cas zou, on ne sait jamais :

"Vive l'entreprise, vive nous".

Le mardi matin 1er décembre, je serai à Bordeaux à la librairie Mollat de 8h30 à 10h00 pour expliquer les nouvelles pratiques d'audit de management QSEDD (bienveillance et efficacité) et pour faire un peu de promotion d'un autre bouquin intitulé justement :

"Les nouvelles pratiques des audits de management QSEDD".

QSEDD signifiant (pour les non initiés) : Qualité, Sécurité, Environnement et Développement durable.

La librairie Mollat se situe au 15 de la rue Vital-Carles (tram ligne B arrêt Gambetta, vous ne pouvez pas vous tromper).

Epuisant, non ?

AIC news : audit et management.

Les pratiques de l’auditeur interne constituent un miroir du travail des managers. Ceux-ci devraient en toute logique évaluer eux mêmes l’efficacité et l’efficience de leurs pratiques organisationnelles. Ils devraient identifier les contraintes de leurs environnement (réglementations, attentes des marchés, état de la technologie, de la concurrence, attentes sociétales, etc. ), formuler la finalité de leur domaine de management, identifier les clients internes et externes, déterminer leurs exigences, évaluer les risques de ne pas les satisfaire au moindre coût, maîtriser les pratiques internes, mettre en œuvre des systèmes de mesure et de surveillance de la performance, animer une dynamique d’amélioration permanente, etc.
Vous connaissez la musique.
L’auditeur interne, avec ses grands yeux innocents de non sachant et sa bienveillance coutumière, aurait pour mission de confirmer cette organisation performante. Au passage, il aiderait à identifier les éléments montrant une dérive sournoise, non vue par les managers en raison de leur nez collé au guidon. Cela contribuerait de façon non négligeable à l’amélioration permanente.
La pratique des audits internes est en conséquence une excellente école de management et de communication.

Réjouissant, non ?

Lean management : grosses têtes contre gros bras.

Renversons la vapeur. Jusqu’à aujourd'hui encore l’organisation des entreprises fonctionne avec un mode de relations de sachant à non sachant. Autrement dit ceux qui sont diplômés expliquent à ceux qui ne le sont pas comment ils doivent travailler. Les grosses têtes organisent le travail des gros bras.
Un des principes de base du Lean (exprimé à la manière des enfants) est le suivant :
« C’est celui qui fait qui sait. »
Partant de ce postulat, on pourrait imaginer que les gros bras ont un challenge à réaliser (des objectifs de productions, de ventes, de chiffres d’affaires, etc.) et que pour être performants ils ont besoin de l’appui de spécialistes qui ne leur disent pas ce qu’ils ont à faire et comment ils doivent le faire mais qui leur apportent de l’aide à la résolution de problèmes. Ainsi procédons-nous dans nos propres entreprises. Nous faisons appel à des comptables, à des juristes, à des consultants, à des auditeurs, à des experts de tous poils qui nous apportent (en principe) leur expérience et leurs compétences pour nous aider à sortir de nos ornières quotidiennes.
Les gros bras sont les clients des grosses têtes et à ce titre doivent exprimer leurs besoins avant d’être servis.
Et s’ils n’ont pas de besoin me dites-vous ?
Alors pas de grosse tête, cela fera des économies. C’est aussi cela le Lean.

Culbutant, non ?

Finalité et adaptabilité.

Déterminer sa finalité consiste à caractériser sa mission. Par exemple :
Assurer le transport de passagers avec confort, ponctualité et sécurité (société de transport urbain).
- Garantir aux résidents un cadre de vie fait de soins personnalisés, de bien être, de confort et de convivialité (maison de retraite).
- Assurer à nos clients des solutions innovantes et performantes en matière de systèmes de mesures par ultrasons (entreprise high-tech).
- Assurer des mariages durables entre les étudiants et les entreprises (école de commerce).
L’organisation d’un système va se construire à partir de cette finalité et des contraintes du milieu environnant. En effet, tout organisme doit assurer sa vocation sociétale (produire des objets ou des services) en satisfaisant aux exigences de ses clients, de la réglementation, de ses personnels (santé et sécurité au travail), de son environnement (développement durable), etc.

L’expression de la finalité permet de donner un sens précis aux activités internes et aux relations avec le monde extérieur et cela est essentiel dans les activités de services aux autres. Par exemple, pour une maison de retraite, il y à mille manière d’héberger des personnes âgées. Avec plus ou moins de respect, de convivialité, de joie de vivre, de personnalisation, etc. Caractériser la finalité c’est indiquer des valeurs qui seront prises en considération dans les activités quotidiennes des personnels. C’est afficher haut et fort ce qui fera la différence d’avec les autres établissements ou les autres entreprises de mêmes métiers. C’est aider les personnels de tous niveaux à prendre les bonnes décisions dans des situations difficiles. Un exemple ?

Dans le cas de la maison de retraite dont la finalité est affichée ci-dessus, il existe un texte complétant cette déclaration. Il est le suivant :
« L'éthique de l'accompagnement des personnes âgées est faite :
- de reconnaissance et de respect de chaque personne et en particulier de sa dignité, de ses différences, compétences et richesses, …, etc. »
Le respect de la dignité d’une personne âgée démente peut se manifester dans un habillement personnalisé avec ses vêtements personnels plutôt que de choisir la solution (plus facile) de la vêtir avec des chemises d’hôpital. Si cette reconnaissance de la dignité n’est pas affichée et expliquée, comment décider du choix du type de vêtement à utiliser ? Le personnel ira au plus facile avec juste raison.

Puissant, non ?

Souffrance en France.

Entendu sur France Culture une interview de Christophe DEJOURS, médecin-psychiatre et professeur au CNAM, auteur (entre autres) d’un bouquin intitulé « Souffrance en France ».
Il explique que les liens entre travail et suicide sont parfois incontestables. Il explique qu’il ne faut en conclure que le travail est une chose nuisible pour l’homme bien que Francis Blanche ait affirmé dans cet esprit qu’il n’est pas fait pour lui puisque ça le fatigue. Il explique que le travail apporte de nombreux avantages (je n’ose utiliser le terme de « bénéfice ») à l’être humain et ce n’est pas Maslow ou moi même qui le contredirons.
Il explique (c’est ce que j’ai compris) que le travail nous met toujours en situation d’échec et, par conséquent, il est générateur de stress. Travailler, c'est forcément échouer parfois et échouer, c'est souffrir. Nous sommes en permanence confrontés à des problèmes et les solutions que nous trouvons à ces problèmes sont des rejetons de nos échecs. La vrai souffrance, celle qui conduit à des actes irréparables, provient des suites que l'on donne à ces échecs que l’on subit régulièrement. Tout au moins de l’usage qu’en font les managers. S’ils utilisent ces échecs pour faire grandir les intéressés (c’est en se trompant que l’on progresse, on apprend par ses erreurs, etc., vous connaissez la chanson), ce stress peut s’avérer positif et nous aider à devenir plus expérimentés, plus compétents, bref, plus performants. En revanche, s’ils utilisent l’échec pour blâmer ou punir ou dévaluer l’intéressé, ce stress peut engendrer effectivement de la maladie, des accidents et parfois des suicides.
Vous pouvez voir une conférence de ce monsieur sur Daily Motion mais je vous propose d’y aller via un lien qui donne en plus un petit commentaire utile.
Il y a deux interventions et la seconde est la plus intéressante car elle traite de ce sujet. Il parle encore des évaluations individuelles qui sont une véritable catastrophe pour l’esprit d’équipe et l’entraide et je partage cet avis complètement. L’évaluation doit se faire à travers l’activité et les résultats d’une équipe mais pas d’un individu.
Il parle enfin de la qualité totale comme étant à l’origine de bien des maux et là, vous avez compris, je ne partage plus. A mon avis, il ne connaît pas bien ce sujet. A un moment, il se rattrape un peu quand il évoque la qualité totale comme un idéal. Là, on se rejoint. Il est impossible de travailler pour les autres si l’on n’est pas guidé par un idéal de service. Si l’on pense qu’on en fait bien assez pour ces cons d’usagers ou pour ces cons de clients, on est mal partis. C’est déjà une attitude bien assez répandue chez certains travailleurs du privé ou du public.

Aiguillonnant, non ?

AIC news : le factuel en audit :

En principe, les écarts retenus lors d’un audit interne (vous aurez entendu : les pistes d’amélioration parce que vous avez été formés aux audits bienveillants) sont issus de constats factuels autrement dit de constats d’événements dont vous avez été le témoin au cours d’une observation ou d’un entretien. En principe toujours, on ne peut retenir une allégation, une confidence, une affirmation qui n’a pas fait l’objet d’une preuve tangible. Par exemple si un audité d’une entreprise de production vous explique que son chef a envoyé sciemment au client des produits contrôlés non conformes, si un audité d’un établissement médicosocial vous jure qu’il a été le témoin d’un non respect de bonnes pratiques d’hygiène, vous les écouterez gentiment mais vous leurs expliquerez que cela ne peut apparaître dans vos conclusions parce que ne retenez (c’est la règle) que les faits constatés par vous-même. Bien entendu vous essaierez, le cas échéant d’aller un peu plus loin dans vos investigations mais rappelez-vous que votre saint patron est saint Thomas (qui ne croit que ce qu’il voit).
Cependant, cette règle peut souffrir d’exceptions dans le cas suivant : celui qui vous confie ses malheurs est le responsable (ou le pilote) du secteur audité et il dispose de l’autorité nécessaire pour engager des actions correctives. Alors vous pouvez aller un peu plus loin dans l’entretien en lui demandant ce qu’il compte faire (en tant que responsable du périmètre) pour remédier à la situation qu’il vous a exposé. Vous pouvez faire cela pour l’unique raison qu’il est en mesure de prendre un engagement d’actions correctives, ce que ne pourrait pas faire une personne à un niveau hiérarchique moins élevé. En effet, un employé ou un agent n’a pas l’autorité (en principe) pour décider seul de mettre en œuvre un projet d’amélioration.

Retournant non ?

Qu'est ce que tu dis ? Saison 2.

Il faut d'abord relire mon message du 1er novembre (saison 1) si vous voulez comprendre celui-ci. La solution au problème exposé précédemment est consiste à appliquer à la lettre le principe de la responsabilité du producteur. Dans notre cas, il s’agit de la responsabilité de l’émetteur.
Le principe est simple : celui qui émet est responsable de l’utilisation de l’information émise. Il ne suffit plus d’arroser tout le monde pour faire parapluie. Celui qui émet doit s’intéresser à celui qui sera concerné par l’info. Celui qui sera client, celui qui la consommera pour en faire quelque chose. Il devra en conséquence, comme le fait tout bon commerçant aujourd’hui, s’informer de la satisfaction de son client :
- Alors, tu as bien reçu l’info ?
- Elle te va ?
- Que comptes-tu faire ensuite.

C’est compliqué et long dites-vous ?
A quoi sert la messagerie s’il faut téléphoner après pour vérifier si l’information a été lue ?
Je vous répondrai que l’on vérifie uniquement la réception auprès de ceux qui doivent agir à la suite de l’information. Que tous les récepteurs n’ont pas le même usage de ce qu’ils reçoivent. Il suffit de s’assurer que seul ceux qui sont vraiment concernés par l’action l’ont reçue et l’ont digérée. On peut distinguer facilement l’information transmise pour que le destinataire soit au courant de celle transmise pour que le destinataire fasse quelque chose (une action). Et s’il y a beaucoup de récepteurs et que l’action est importante, le temps perdu se rattrapera par une baisse des dysfonctionnements générés par la non lecture des messages.

A mon tour de poser des questions :
- A quoi sert de transmettre une information si la probabilité de lecture est de 1 sur 2, si la probabilité de compréhension est de 1 sur 3 et si la probabilité d’action est de 1 sur 4 ?

Un exemple vécu :
Une réunion urgente des responsables de services est tenue dans l’heure qui suit la survenue d’un événement malencontreux. A la demande du patron, un des cadres s’occupe de prévenir ses collègues. Il lance un appel général sur la messagerie. Le directeur commercial arrive avec trente minutes de retard. Il participait à une autre réunion et n’avait eu l’information qu’en revenant à son bureau. La réunion de crise est importante. Il est furieux qu’on ne l’ait pas dérangé. Il agresse celui qui a fait le rappel des troupes.
- Je t’ai envoyé un message. J’ai essayé le téléphone mais il n’était pas ouvert.
- Et alors, tu ne pouvais pas te renseigner sur mon emploi du temps et venir me chercher en réunion, etc. »
La passe d’armes a continué ainsi pendant un bon quart d’heure et ils se sont séparés fâchés.

La communication est une donnée de sortie et en tant que telle, elle doit servir à celui ou ceux à qui elle est destinée.

Et puis, cette responsabilité retrouvée incitera peut être les émetteurs à sélectionner un peu plus soigneusement leurs clients et à ne transmettre l’info qu’à ceux qui sont réellement concernés. Cela demande un effort de réflexion me direz-vous, mais ne sommes-nous payés aussi pour cela ?

Eblouissant non ?

La performance, soyez tranquille, je la surveille de près !

Pour celles et ceux qui se passionnent pour la mesure des performances des organisations, je donne une conférence à l'AFNOR à Saint Denis la Plaine (vers le stade de France) le vendredi 20 novembre au matin. J'y suis invité dans le cadre de manifestations régulières intitulés : "Un livre, un auteur" et j'y présente (et défends) le contenu de l'ouvrage cité dans le titre "La performance, soyez tranquille, je la surveille de près". Mon ego me pousse à rappeler que ce bouquin a obtenu un prix spécial au prix du livre Qualité et Performance 2008, ma modestie à affirmer qu'il est très intéressant à lire et mon sens pratique à claironner qu'il n'est pas très cher.

Alléchant non ?

L'effet "youpie".

Montpellier. Un participant à une formation m’apprend ce qu’est l’effet « Youpie ». Cela concerne les enquêtes de satisfaction clients et de la communication qui est faite à propos des résultats obtenus. Les entreprises (ou collectivités) affichent souvent les bons résultats de leurs enquêtes :
« Nos clients sont satisfaits à 97%. Youpie, nous sommes les meilleurs, etc. »
L’effet « Youpie » se manifeste dès lors que l’enquête de satisfaction est élaborée pour obtenir un bon résultat. Pour ce faire, on pose des questions qui ne fâchent pas ou bien si l’on veut paraître plus rigoureux, on noie le poisson, c'est-à-dire qu’on délaie une question qui fâche dans une série de cinq ou dix questions sur des points forts (voir mon message sur les enquêtes SNCF).
Si vous désirez un effet « Youpie » pour votre communication interne ou externe, je vous donne rendez-vous sur mon site «Cap-entreprise.com » où vous téléchargerez un magnifique exemple de questionnaire de satisfaction clients dont vous pourrez vous inspirer sans vergogne.

Obligeant, non ?

Olivier Soudieux marche toujours !

Olivier s’aventure dans un milieu incertain qui change en permanence (cela vous rappelle votre boutique n’est-ce pas ?). Les variations rapides de températures, de climat, les éboulements de terrain, les crues de rivières, les cartes géographiques non fiables, les informations incertaines, les événements inattendus (chutes, maladies, etc.), tous ces événements impondérables pourraient nous laisser penser que toute prévision dans le temps est inutile. Hé non, il faut au contraire préparer soigneusement le projet et en suivre son évolution. Il est nécessaire d’effectuer ce suivi très souvent car les changements demandent des décisions fréquentes et des réajustements réguliers. Il faut se remettre dans l’axe et corriger les dérives car l’objectif final lui demeure inchangé. Cela suscite-t-il en nous quelques questions sur notre réactivité, nous qui nous croyons flexibles et qui faisons le point de notre situation chaque mois voire chaque trimestre (revues de processus, revues de directions) ?
Olivier nous apprend — ce que nous devrions déjà savoir — qu’il faut dissocier dans notre tableau de bord l’objectif global à atteindre (qui ne doit pas changer (ou pas souvent (ou vraiment très peu))) des informations qui nous indiquent des dérives par rapport à cet objectif. Il nous apprend que nous devons surveiller le milieu environnant (le monde extérieur) en permanence et réagir (très vite) le cas échéant aux éventuels signaux de dérives. Il nous apprend que nous devons ajuster nos pratiques, notre fonctionnement et nos comportements pour réagir et maintenir le cap pour accomplir notre finalité (notre objectif final).
Voir loin et regarder près.
On nous l’a déjà dit non ?

J’aurai encore plein de choses à partager sur ce que j’ai reçu de cette conférence mais après tout, allez le voir.
En direct c’est mieux !

AIC news : l'écart et la piste d'amélioration.

Il est arrivé qu’un auditeur tierce partie s’étonne de ne pas trouver d’écart dans les rapports d’audits bienveillants des auditeurs croisés. Il n’y rencontre que des pistes d’amélioration et (le pauvre) il s’en inquiète. Il explique que, pour lui, il y a une différence entre piste d’amélioration et écart. Nous imaginons que son anxiété provient d’un manque d’habitude à positiver. On lui a appris à se comporter comme un inquisiteur qui cherche ce qui n’est pas conforme à la règle. Son esprit a été formaté pour soupçonner, suspecter, appréhender, présager, flairer, traquer, contrôler, incriminer, dénoncer, reprocher, intenter, charger, vérifier, examiner, prouver, juger, inspecter, interroger, sonder, fouiller, disséquer, bref pour découvrir par lui même les non conformités. Je le sais, c’est comme cela que j’ai été formé initialement moi aussi. Or, quelle est notre finalité en tant qu’auditeur ? Est-ce seulement de stigmatiser ce qui ne va pas, ce qui n’est pas conforme ou bien est-ce d’être des maillons de la grande chaîne de l’amélioration permanente. Comme disait ma chère grand-mère : il faut voir un peu plus loin que le bout de son nez. L’écart, la non conformité, c’est le présent. La piste d’amélioration c’est le futur. Dans nos conclusions d’audits, il est plus important de proposer des pistes d’amélioration que de constater des écarts. J’entends déjà vos objections : dans les rapports d’audit, il y a des actions d’amélioration. Elles font suite aux écarts constatés par l’auditeur et elles sont proposées par l’audité dans une étape ultérieure.
Je vous rejoins et vous pose la question : pourquoi dans ce cas, faire un arrêt sur l’écart ? Pourquoi le mettre en évidence ? Si l’audité s’engage dans une volonté d’amélioration, ce n’est pas la peine de lui rappeler formellement que des problèmes ont été détectés dans son domaine de responsabilité. Passons directement à la piste d’amélioration sans s’appesantir lourdement sur ce qui l’a motivé.
L’audité n’est pas notre ennemi n’est-ce pas, nous ne lui voulons pas de mal !

Affligeant, non ?

L'aventure, c'est l'aventure !

Allizé-Plasturgie organisait la semaine passé une rencontre professionnelle (des plasturgistes) et une partie de la soirée a été confiée à un conférencier, Olivier SOUDIEUX. Il fait profession d’aventurier ce qui n’est pas un métier que l’on trouve sur toutes les cartes de visites. Pourtant, une conférence effectuée par un sportif de haut niveau est devenue chose banale dans les séminaires d’entreprises. L’on essaie de faire des parallèles entre le management des organisations et la pratique sportive. J’ai, par le passé, apprécié plusieurs de ces conférences, données qui par un rugbyman, qui par un entraineur ou qui par un coach.
Là, nous avions affaire non pas à un sportif (qu’il me pardonne ce jugement car son entraînement est certainement plus intensif que le mien !!) mais à un aventurier véritable dont l’objectif n’est pas de battre des records et d’être le premier de la classe mais de réaliser des rêves. Olivier est un rêveur organisé. Il a un passé de chef de projet en informatique et il possède le sens de la préparation et de la planification, ce qui s’avère nécessaire pour revenir entier de ses expéditions montagnardes dans l’Himalaya ou d’autres contrées fortement déconseillées aux mollassons dans mon genre.
Les convergences entre son métier et celui d’entrepreneur sont nombreuses et je pense que la ressemblance est plus saisissante que par rapport à un sportif. La plupart du temps, à quelques exceptions près comme dans le vélo, un sportif va donner son énergie dans un laps de temps assez court (la durée d’un match par exemple). Olivier lui va traverser l’Himalaya (5000 km) à pied avec sa compagne ou le Québec en kayak tiré par un cerf-volant. Il va allier des activités de routine (mettre un pied devant l’autre huit heures par jour) avec des tâches logistiques (trouver à manger), de contrôle (vérifier sa position, l’état de son matériel, etc.), de veille environnementale, d’écoute de ses fournisseurs (les indigènes), etc.
Les conseils qu’il peut prodiguer à son public en regard de ses expériences sont donc tout à fait applicables dans nos organisations.
Je vous passerai plusieurs textes sur Olivier car il y a de la matière. Comme il le fait dans ses voyages, il faut garder de la nourriture pour la route.
Le premier message : rêver. Donner à son entreprise des objectifs qui fassent rêver même si parfois les rêves en question semblent irréalisables. Si l’on pense qu’un projet est impossible, il ne sera jamais.
Il a une jolie formule pour conclure ce message :

Un projet difficile, c’est long à réaliser.
Un projet impossible, c’est seulement un peu plus long.

Saisissant non ?

Qu'est-ce que tu dis ? Saison 1

Dans une relation de face à face, en matière de communication, un des grands principes est de s’assurer que le message émis est bien compris par le récepteur. Pour cela, il existe des outils comme par exemple la reformulation. Dans les activités de formation, ces pratiques sont courantes. Un formateur fait régulièrement des tours de tables pour vérifier les acquis des participants. Il le fait systématiquement en fin d’action.
Cette manière d’agir est issue d’un principe encore plus universel, celui de la responsabilité du producteur quant à l’utilisation de ses prestations. En effet, une entreprise qui fabrique des objets matériels ou immatériels est responsable de l’usage qui en est fait. Elle en est responsable juridiquement. Les exemples récents de procès intentés par des consommateurs envers des fabricants en sont de bonnes illustrations.
Or, bizarrement, une activité échappe à cette règle de grande logique et de bon sens. Vous l’avez deviné, il s’agit de la communication interne par messagerie. Avec l’intranet, les relations entre services se sont développées à l’extrême. Très souvent, des voisins de bureau s’envoient des mails. Les avantages sont multiples. D’un seul clic de souris, on peut adresser le même message à plusieurs centaines de personnes. Aussi, celui qui souhaite transmettre un message le communique le plus largement possible. Il veut être certain que tous ceux qui sont concernés de près ou de loin par l’information en question l’ont reçue. Cela part naturellement d’un bon sentiment, mais cela dénote parfois hélas une propension à se protéger. En cas de problème, il est facile pour l’émetteur de clamer :
- Vous le saviez, j’avais informé tout le monde de cette situation et personne n’a rien dit.
De plus, parmi tous ceux qui sont concernés par le problème, nul ne pourra prétendre en guise d’excuse :
- Je n’étais pas au courant, l’on ne pas informé de ce fait.
C’est bien pratique pour l’émetteur qui, ainsi, se dégage de toute responsabilité en affirmant :
- Je vous en avais parlé. Je vous ai envoyé un mail à telle date et à telle heure.
C’est le célèbre « effet parapluie ».
Et c’est ainsi que, chaque matin, lorsque l’on arrive au bureau, notre boite à lettres affiche des dizaines de messages en attente. Et je ne vous parle pas des matins qui suivent une semaine de déplacements ou de congés.
En conséquence, la lecture de messages ne demandant pas d’action est souvent une perte de temps. Alors on lit en travers, pour éviter de consacrer trois heures par jour à cette activité chronophage.
Et bien entendu, ceux qui sont importants se cachent bien soigneusement au milieu des autres et passent allégrement à travers les mailles de notre vigilance. En réalité, personne ne maîtrise réellement l’information qui circule. Elle est transmise mais non vraiment lue.
Résultats de ces nouvelles technologies, nous ne sommes pas plus informés qu’avant mais nous perdons, c’est sûr, beaucoup plus de temps.
Désespérant non ?

Alors ?

Vous en saurez plus la semaine prochaine au second et dernier épisode !!