J’ai le grand plaisir de vous inviter à découvrir (et surtout à acheter) mon nouveau bouquin dont le titre est :

« Réinventer sa démarche processus »

Il est publié aux Editions LEXITIS.

Vous avez certainement vécu la mise en œuvre d’une approche processus dans le cadre de votre démarche qualité. Vous avez peut être (sans doute) constaté la difficulté d’un tel projet et le peu d’empressement des hiérarchiques et collègues à s’approprier ces principes. Or comme vous le savez, l’approche systémique des organisations et une logique de fonctionnement en processus constituent l’un des secrets de la performance d’aujourd'hui. Souplesse, adaptabilité, transversalité sont les résultats (et les bénéfices) d’un management par les processus.
Il était donc important de revisiter (comme on dit maintenant) ce concept pour le rendre plus compréhensible, plus accessible et d’en comprendre la logique et le bon sens.
C’est fait désormais et vous serez fiers d’affirmer à vos relations et amis :
- Oui, je l’ai lu et j’ai tout compris.

Bon, ne perdez pas de temps. Dépêchez-vous de le commander.

Management : à bas les fiches de poste.

Dans cette maison de retraite, une nouvelle surveillante (le cadre organisateur) arrive, succédant à un départ. Elle juge l’organisation en place peu efficace et annonce à tout le monde qu’il va falloir que ça change (air connu). Elle constate avec effarement que les tâches ne sont pas définies pour chacun des personnels et décide d’élaborer des fiches de poste précises et détaillées. Comme quoi les vieux principes d’organisation des entreprises du XXème siècle ont la vie dure.
Or dans ces établissements plus qu’ailleurs, un boulot en équipe est indispensable car on travaille dans le service à la personne. Les choses ne se déroulent pas comme on le prévoit ni comme on le souhaite. Il y a souvent des imprévus, des incidents, parfois des accidents, des sautes d’humeur des personnes âgées, des caractères différents (des faciles à vivre et des plus difficiles), des soucis des résidents qui agissent sur leur tempérament, des visites imprévues. Si l’on souhaite un service de qualité, il faut promouvoir l’entraide entre les membres des équipes. Telle aide soignante prend du retard parce que ce matin elle doit faire face à des toilettes difficiles. Elle sera alors aidée par une collègue et parfois même par quelqu’un dont ce n’est pas le travail. Une infirmière aidera à desservir les tables, etc. Tout le monde commence en même temps et tout le monde finit en même temps. Comment peut on envisager de créer cet esprit d’équipe, ce management transversal en sortant ces vieux outils d’organisation, certes efficaces dans les jadis, dans les usines de nos grands pères lorsque chacun avait un boulot précis et déterminé à réaliser mais absolument obsolète dans nos organisations mouvantes et adaptables.
Hein ?
Allons, allons, soyons modernes que diable !!
PS : pourquoi ne pas envisager, à titre de transition, des fiches d’équipes décrivant les résultats attendus pour un groupe de personnes ?

Audit interne : les auditeurs seraient-ils des philosophes ?

Dans une entreprise, un auditeur interroge un ingénieur dans un service « méthodes ». Pour mémoire et pour les non industrieux, les méthodes ont pour mission de déterminer les modes opératoires (le COMMENT) permettant de produire des objets conformes aux spécifications fournies par le bureau d’études lequel définit l’objet en question (le QUOI).
L’auditeur demande :
- Quelle la finalité de votre fonction (processus) ?
Réponse après quelques longues secondes de réflexion :
- Euh… Je ne sais pas, c’est une question plutôt philosophique non ?

Ah, ben oui hein, ya du boulot pour expliquer (et donner) le sens d’un travail. Et pourtant, un ingénieur, ça comprend vite mais je suppose que dans l’exemple cité, personne n’avait pris le temps de lui fournir la moindre explication sur la raison d’être de son poste.
Du coup, l’auditeur modifie sa question pour la rendre plus concrète et pragmatique (moins philosophique) :
- En quoi consiste votre travail ?
Et l’ingénieur de répondre :
- Je règle des problèmes. C'est-à-dire que lorsque la production a des difficultés pour produire conforme ou dans les délais prescrits, j’interviens.

Or, la finalité d’un service méthode n’est pas tant de traiter des problèmes que de proposer des modes opératoires fiables et validés. La performance n’est pas de traiter un maximum de problèmes mais de produire avec un minimum de problèmes.
Ben quoi, les indicateurs ne sont pas les mêmes, non ?

Performance : des indicateurs pour la formation.

Les méthodes classiques de mesure de la performance des formations sont très souvent basées sur les évaluations de la satisfaction des clients, sur le taux de réalisation des formations planifiées et sur l’acquis de connaissance. Hélas, on ne sait pas si les formations nécessaires sont réalisées (fiabilité de l’analyse des besoins et des demandes) et on ne sait pas non plus si les demandes sont vraiment justifiées. La preuve, c’est que lorsque des formations demandées sont annulées ou repoussées d’une année ou remises aux calendes, cela ne provoque pas de véritables dégâts. On ne mesure jamais (rarement) les conséquences des annulations ou des reports.
Or, il me semble que la finalité des actions de formations réside dans un maintien des compétences de l’organisme ou mieux, dans une amélioration qui permet d’accéder à de nouveaux marchés ou mettre en œuvre de nouvelles technologies en adéquation avec la stratégie de l’entreprise.
Il faudrait donc plutôt évaluer les attentes en matière de compétences et de comportements, la plus value pour l’organisme des formations planifiées ainsi que la valeur ajoutée réelle des formations réalisées.
Il faudrait donc mesurer des critères concrets tels que :
• Plus de compétence ;
• Plus d’autonomie ;
• Plus de polyvalence ;
• Plus de technologie ;
• Moins d’absentéisme ;
• Plus d’efficience, etc.
Pardon, vous me dites que vous mesurez déjà cela chez vous ?
Bon, je n’ai rien dit, bravo !

Management : la hiérarchie LIFO

Vous connaissez tous le système de gestion de production FIFO (First in, first out) qui veut que les produits entrés en stock soient consommés en fonction de leurs dates d’arrivée (premier entré, premier sorti). C’est une règle de gestion naturelle que l’on trouve chez le boulanger (en ce qui concerne la gestion des entrées et sorties des clients) lorsque vous allez acheter votre baguette. Premier entré et premier servi. Autrefois, cette règle ne s’appliquait pas aux clients importants. Si le seigneur du coin, monsieur le Vicomte, allait soi même chercher sa miche, il ne faisait pas la queue comme le premier manant venu. La commerçante le servait illico sans se soucier des clients arrivés avant lui, qui d’ailleurs ne mouftaient pas (du verbe de l’ancien français « moufter » qui veut dire « réagir »).
Cette règle féodale du LIFO (Last In, First Out) s’applique encore hélas dans certaines contrées (entreprises ou collectivités) qui n’ayant sans doute pas été informées d’une certaine révolution dans les années 90 (1700) fonctionnent toujours selon ces principes certes intéressants pour l’historien, mais très peu pour la performance organisationnelle.
J’en veux pour preuve cette aventure assez courante dans nombre d’organisations.
Une formation de deux journées a été planifiée trois mois avant les dates prévues. L’avant-veille du premier jour, le directeur décide d’une réunion (importante selon lui comme d’habitude) mais à propos de laquelle les participants après coup n’ont pas tout à fait saisi le bien fondé de cette urgence. Bien entendu, la date choisie par ce directeur tombe pile poil (du vieux français : exactement) sur celle du démarrage de la formation. Du coup, trois personnes ne peuvent assister à cette première séance.
Je croyais pour ma part que les managers étaient des planificateurs par nature et par formation et qu’ils devaient donner l’exemple de cette maitrise du futur. Comme quoi il y a des légendes qui ont la vie dure.
Oui, j’chuis énervé, pas vous ?

Processus : satisfaire les utilisateurs.

Le management par processus induit entre autres une logique de qualité de service en interne. Je m’explique :
Chaque processus doit produire des données de sortie qui satisferont les utilisateurs de ces données de sortie qu’ils soient externes (les vrais clients ou les partenaires) ou internes (les collègues travaillant dans d’autres processus).
Il est parfois tentant de laisser auxdits utilisateurs le soin de finir un boulot inachevé ?
C’est pas bien !!!
Pour être plus clair, une histoire vraie :
Dans cette entreprise, on fabrique des bijoux. Une des premières opérations consiste en un tournage sur des machines à commandes numériques. Ensuite, il y a d’autres opérations et le mode opératoire se termine par un polissage. Cette dernière opération enlève les petites bavures de métal résiduelles et permet de donner un bel aspect aux objets. Avec le temps, les employés des opérations de tournage prennent l’habitude de laisser des bavures de métal de plus en plus importantes. Ils changent les outils moins souvent, et cela leur fait gagner un peu de temps. Lorsqu'on leur fait remarquer qu’ils ne doivent agir ainsi, ils s’étonnent :
- Mais les polisseurs ont les bijoux en main. S’ils passent un tout petit peu plus de temps à polir, c’est pas grave, c’est leur boulot d’ailleurs.

Peut être mais ce qu’ils ne voient pas c’est que le temps passé à ébavurer est plus long et que parfois, il faut tellement appuyer sur les pièces qu’elles se déforment et doivent être mises au rebut.
Comment faire passer un message expliquant que chacun doit terminer son travail et livrer une donnée de sortie propre et bien finie conformément à ce qu’attend le suivant sur la chaine.
Après plusieurs d’efforts cérébraux intenses en compagnie des responsables de cette entreprise, nous avons imaginé deux exemples de la vie quotidienne dans lesquels ces situations sont inacceptables.
1- Vous allez faire un gros popot dans vos toilettes. Laissez-vous votre épouse (votre mari) ou vos enfants tirer la chasse d’eau à votre place ?
Vous n’aimez pas mon exemple ?
Pas assez classe ?

Bon, un plus light :
2- Vous cassez la croute à la maison. Lorsque vous avez terminé, laissez-vous assiettes, couverts, pain, miettes, etc. sur la table, charge à votre mari (épouse) de débarrasser et de ranger ?
Il est bon çui-là ?

Management : la collaboration est bonne aussi dans une logique processus.

Les composantes du corps humains sont semblables aux processus d’une organisation. Ce sont des sous systèmes qui fonctionnent pour une finalité commune. Et pour notre performance personnelle, il vaut mieux que tous ces sous systèmes collaborent ensemble. Un exemple :
Vous êtes en vacances au bord de la mer. Vous vous baignez. Imaginons que votre cerveau (le mien fonctionne parfaitement je ne peux donc pas servir d’exemple) décide de faire une petite plongée en apnée. Il n’informe personne de ce projet. Soudain, il donne l’ordre à vos muscles de plonger. Comme il a oublié de prévenir les poumons (processus respiratoire), ceux-ci n’ont pas pris le temps de s’oxygéner en respirant à fond pendant quelques minutes avant la plongée. Du coup, vous restez sous l’eau trente seconde au lieu des trois minutes habituelles.
Mauvaise performance parce que mauvaises interrelations entre processus.
Hein, je veux démontrer quoi ?
Bon laissez tomber, je vais m’oxygéner (ça calme aussi !!!).

Mesure de performance : le cas (difficile) de la R&D

En R&D, la performance générée par un chiffre d’affaire apparait quelques années après la mise sur le marché d’une innovation. Pour le court terme, on ne peut pas savoir à l’avance le nombre d’innovations à planifier, ni l’attrait ou l’intérêt d’un nouveau produit ou d’un nouveau service. Un indicateur de performance de R&D, c’est comme un indicateur de performance d’une stratégie : c’est (longtemps) après qu’on sait si cela a marché ou pas.
Pour les fans de production et de norme ISO 9001, on pourrait comparer la R&D avec un procédé « spécial », c'est-à-dire un procédé qui produit un objet que l’on ne peut mesurer. Par exemple lorsque le contrôle est destructif (comme le contrôle d’une allumette), ou bien lorsque les résultats du contrôle sont connus après usage du produit ou bien encore lorsque l’instrumentation de contrôle n’existe pas. Dans ce cas là, il faut valider le procédé en spécifiant les critères qui permettent de produire conforme (pression, température, vitesse, etc.) puis en mettant sous contrôle les procédés de production en mesurant ces critères et en s’assurant qu’ils sont dans les tolérances définies lors de la validation.
En R&D, on mesure donc des critères de procédé (délais, cout, etc.) mais aussi des éléments différenciant de la concurrence (écarts positifs) tels que fiabilité espérée, prix, fonctionnalités, etc.
Comme disait ma chère grand-mère, à défaut de grives, on mange des merles.

Management : la collaboration, c'est bon !

Une bien édifiante histoire pour illustrer les avantages de la collaboration :

Une sainte personne s’adresse un jour à Dieu :
- Seigneur, j’aimerais savoir comment est le paradis et comment est l’enfer.
Dieu satisfait à sa demande et la conduit dans un couloir qui comporte deux portes.
Il ouvre la première.
Au milieu de la pièce, il y avait une immense table ronde et, au milieu de la table, était disposée une énorme marmite contenant un ragoût à l’arôme délicieux
Les personnes assises autour de la table étaient maigres et livides. Elles avaient, toutes, l’air affamé. Elles tenaient des cuillères aux très longs manches, attachés à l’un des poignets. Toutes pouvaient atteindre le plat de ragoût et remplir une cuillerée. Hélas, comme le manche de la cuillère était plus long que leurs bras, elles ne pouvaient ramener les cuillères à leur bouche.
La sainte personne frissonne à la vue de leur misère et de leurs souffrances.
Dieu lui dit :
- Tu viens de voir l’enfer.
Puis tous deux se dirigent alors vers la seconde porte.
- Et voici le paradis, explique Dieu en actionnant la poignée.
Lorsqu’elle fut ouverte, la sainte personne constate que la scène est identique à la précédente.
Il y avait la grande table ronde, la marmite de délicieux ragoût et les personnes autour de la table étaient également équipées de cuillères aux longs manches.
En revanche, les convives semblaient bien nourris. Ils souriaient et échangeaient des plaisanteries.
La sainte personne s’en étonne auprès du Créateur :
- Seigneur, je ne comprends pas !
- Eh bien, c’est simple, répondit Dieu, c’est juste une question de comportement. Ces derniers ont appris à s’entraider et à se nourrir les uns les autres, tandis que les gloutons et les égoïstes ne pensent qu’à eux-mêmes.

Hein, hein, alors ?
Confondant, non ?

Mesure des performances : une erreur par personne et par mois !

Cette entreprise réalise des expertises et de ce fait, ses personnels qualifiés (les experts) élaborent des rapports en conclusion de chacune de leur mission. Ils ont mis en place un tableau de bord pour mesurer leurs performances notamment en matière de satisfaction des clients. Dans ce tableau figurent entre autres un indicateur qui comptabilise le nombre d’erreurs constatées dans lesdits rapports et un autre indicateur qui comptabilise les retards de livraison (délai de huit jours maxi). Ils ont décidé d’objectifs draconiens : une erreur par mois et par expert et un délai non respecté par expert et par trimestre.
Si un expert réalise une seule expertise par mois (ils en font trois par semaine en moyenne) mais qu’il ne fait aucune erreur (il a le temps de relire), il est dans l’objectif.
Puis-je le considérer comme efficace ?
Si un expert à transmis un seul rapport en retard cette année mais que ce retard est de six mois et qu’il concerne le client le plus important de la société, il est dans l’objectif.
Dois-je le féliciter ?

Ah, oui, la réponse à la devinette de lundi dernier est "Vilfredo Pareto" vous savez l'homme des 20/80. Référence "masses et élites" dans son "traité de sociologie générale".
Je ne suis pas peu fier de compter parmi mes lecteurs trois d'entre vous possédant une telle vaste culture.

Audit interne : le métamodèle économique.

Une situation d’audit interne croisé.
Dans cette entreprise, le Laboratoire étudie une cinquantaine de projets de nouveaux produits ou services par an. Ces projets sont issus du processus Marketing soit en réponse à une demande de client soit parce que cela peut constituer un marché probable. Or chaque année, une vingtaine de ces projets ne sortent pas du Marketing. Les raisons de ce blocage ne sont pas vraiment explicitées : le client n’en a plus besoin. Le gaspillage ainsi généré des ressources du laboratoire est important et une piste de réflexion s’impose pour réduire le nombre des essais qui sont stoppés en plein vol.
Quels arguments peut faire valoir un auditeur pour faire prendre conscience de cette piste d’amélioration ?
Il y a bien entendu le manque d’informations en retour mais ce n’est pas suffisant. Tout organisme doit fonctionner pour satisfaire les exigences des parties prenantes (clients, actionnaires, personnels et société civile). Ces exigences constituent les métas modèles qui doivent guider les activités internes d’un organisme.
L’auditeur fera prendre conscience des écarts entre la réalité du terrain qu’il constate avec l’audité et les métas modèles.
Dans le cas présent, il ne s’agit pas du méta modèle « client » puisque, apparemment, celui-ci ne veut plus des projets initialement demandés. Il s’agit du méta modèle « actionnaires » qui perd du profit parce que des ressources sont gaspillées pour travailler sur des projets qui avortent. Tout gaspillage significatif de main d’œuvre doit en conséquence être considéré comme un écart à ce méta modèle économique. On pourrait d’ailleurs considérer qu’un gaspillage est aussi nuisible au client car celui-ci pourrait profiter (un peu) des économies réalisées par un meilleur emploi des ressources.
Ça va ?
Pas trop compliqué pour une rentrée ?
Un petit coup de pub en passant à propos des audits : "Les nouvelles pratiques de l'audit de management QSEDD" de moi même. (QSEDD signifie Qualité, sécurité, environnement et développement durable)