Management : l'impact des choix stratégiques.

En matière de stratégie, tout le monde sait que chaque orientation déterminée doit s’accompagner d’objectifs concrets de réalisation. Or il arrive que les objectifs choisis ne soient pas en adéquation totale avec la politique.
Un exemple pour être plus clair.
Une orientation décidée par une direction souhaite une amélioration de l’image de l’entreprise auprès du public ou des clients.
L’objectif : un nombre déterminé d’articles dans les médias locaux ou nationaux.
Est-ce un bon objectif ?
Pas vraiment car même si celui-ci est atteint cela ne signifie pas forcément une amélioration de l’image (par exemple si votre entreprise est cambriolée ou détruite par un incendie ou si votre directeur est accusé de harcèlement (oui ça arrive !!)). De plus, on peut se demander quel est le réel intérêt de cette amélioration. En effet, elle n’a peut être aucune importance, à part de se faire un petit plaisir à l’ego.
Il faudrait idéalement (et concrètement) identifier l’effet attendu d’une amélioration de l’image c'est-à-dire convenir de l’impact souhaité par exemple sur le marché de l’entreprise. En fait, dans la plupart des cas, les objectifs attendus des orientations stratégiques devraient se mesurer en intérêts pour les parties prenantes (plus de marge pour l’entreprise, plus de satisfaction pour les clients, moins d’impact sur l’environnement pour la société civile, plus de santé et sécurité au travail pour le personnel, etc.).
- Pardon, vous me dites qu’on ne peut pas prévoir ce genre de résultats à l’avance.
Bien sûr que non mais il faut malgré tout se donner quelques points de repère auxquels nous comparerons les résultats obtenus pour en tirer des enseignements.
Le PDCA, vous connaissez ?
Hein ?
Bon !

Audit interne : les pratiques du PDCA.

Postulat : un organisme performant fonctionne selon les quatre phases du PDCA.
Sa mise en œuvre est capitale. Un organisme produit des biens ou des services et il produit POUR des clients (ou bénéficiaires) et en accord avec la réglementation lorsqu’elle existe à propos de ces biens et de ces services. Il doit également satisfaire les exigences économiques inhérentes à son statut. Du profit s’il est dans le secteur privé et de l’économie politique et sociale s’il est dans le public. Les exigences des clients, les contraintes réglementaires et économiques constituent les métas modèles (le « PLAN »). L’organisme travaille pour satisfaire ces finalités (c’est le « DO »). Il faut qu’il dispose d’outils pour mesurer en permanence les écarts entre le « PLAN » et le « DO » c'est-à-dire entre les métas modèles et la réalité. C’est le « CHECK » qui permet via des tableaux de bords et des indicateurs de savoir où l’on en est.
Ensuite et enfin, il faut en permanence tirer profit de l’analyse des écarts montrés par les indicateurs afin d’améliorer la performance des ressources mises en œuvre. C’est le « ACT », autrement dit l’amélioration.

Qu’en est-il du PDCA appliqué aux pratiques d’audits ?
Il y a deux approches qui se complètent et qui sont indissociables.
1- Les auditeurs doivent s’assurer que l’organisme audité travaille selon ce schéma du PDCA. Que l’organisme connait ses métas modèles et qu’il les a traduit en modèles internes, qu’il travaille en accord avec ces contraintes, qu’il mesure les écarts et qu’il engage des actions d’amélioration idoines.
Imaginez un auditeur qui vient chez vous. Toutes les phases de son audit sont planifiées et il les respecte. Il prépare l’audit, il s’entretient avec les employés, il tient une réunion de clôture et il propose des pistes d’amélioration. Hélas, lors de la phase d’entretiens et d’observation, il ne s’intéresse qu’au travail des employés (au « DO »). Il les interroge sur ce qu’ils font sans demander quels sont les modèles, sans s’inquiéter de possibles mesures de performance et sans se soucier d’améliorations envisageables.
- Que faites-vous ?
- Ah, très bien, c’est intéressant, bravo, beau boulot, etc.
Une telle éventualité est impossible car il n’y aurait aucun relevé d’écart et en conséquence pas de piste d’amélioration.

2- Les auditeurs doivent aussi pratiquer le PDCA dans leurs propres activités d’auditeurs. Ils doivent planifier, réaliser l’audit, conclure et générer de l’amélioration.
Imaginons un auditeur qui débarque chez vous sans prévenir, sans planifier son travail. Il conduit ses entretiens selon le PDCA (approche n°1) mais il vous quitte sans réunion de clôture et sans vous communiquer les points forts et les pistes d’amélioration engendrées par les constats observés.

En réalité, il faut les deux, vous l’avez compris. Cependant, si la seconde est une pratique apprise et respectée, elle ne garantit en rien la richesse et le résultat performant d’un audit. Cela, c’est la première qui l’engendre. Et c’est plus dur à apprendre et à pratiquer. Il faut être un expert, comme vous et moi.
Surtout moi !!!

Processus : activités et données de sortie.

Imaginons un processus simple, un lavage de vêtement.
Posons le décor d’abord.
Sa finalité : assurer la remise en état de propreté de vêtements sales.
Les ressources : une machine à laver et vous même qui faites fonctionner l’équipement.
Comment approcher logiquement ce processus ?
Moi, personnellement, j’aime bien commencer par identifier les résultats.
Quelles sont les données de sorties :
• Des vêtements propres et secs (il y a une fonction « séchage »).
• De l’eau sale.
Quelles sont les données d’entrée ?
• Des vêtements sales.
• De l’eau propre.
• De la lessive.
• Des produits adoucissants (en option).
• De l’énergie (électricité) ou du bois de chauffage si vous faites la lessive à l’ancienne dans une chaudière.
Vous constaterez que :
• Le nombre de données de sortie n’est pas forcément identique au nombre de données d'entrée !
• Une donnée de sortie ne correspond pas forcément à une donnée d'entrée. On a bien des vêtements sales qui se transforment en vêtements propres mais l’eau sale est composée d’eau initialement propre et froide, de résidus de lessive et d’adoucissant et de chaleur.
• Toutes les données de sorties n’ont pas forcément une valeur ajoutée (exemple de l’eau sale). La valeur ajoutée globale du processus est celle constituée par quelques unes des données de sorties seulement.

Vous admettrez aussi qu’un processus justifie son existence et son intérêt par une valeur ajoutée.
Que penserions-nous de ce processus de lavage si les vêtements ressortent aussi sales qu’en entrant ?
Hein ?

Management : les rituels dans l'organisation.

La réactivité nécessaire aujourd'hui dans la conduite des entreprises doit activer quelques principes de management et notamment dans la conduite de réunions. On est très souvent convoqués à la dernière minute à des réunions non préparées et qui pourtant ne répondent pas à un vrai caractère d’urgence. De ce fait, ces séances manquent de rigueur et donnent aux participants une impression d’amateurisme et leur font perdre du temps. Si votre activité engendre des imprévus, et que vous devez traiter en équipe des événements fréquents, il vaut mieux inscrire dans l’emploi du temps quotidien ou hebdomadaire des réunions de type « Minute » c'est-à-dire très courtes et faire cela de manière rituelle. Le rituel est très important car il s’inscrit dans les agendas, il devient une habitude et diminue les risques d’inorganisation. Une réunion convoquée dans l’urgence démarre très souvent avec des absents et des retardataires. Un rituel positionné dans une plage de temps assez disponible sera plus facilement respecté.
Les événements rituels s’inscrivent dans un rythme déjà établi de part les habitudes de travail ou de vie. Tous les matins à 9h00, tous les mercredis à 14h00, tous les premiers mardis matins de chaque mois, etc. Il faut éviter les réunions bimensuelles ou bimestrielles, etc. qui ne permettent pas de fixer des jalons facilement mémorisables.
C’est ainsi qu’il faut procéder pour organiser des réunions sur l’amélioration ou sur l’innovation. Réserver des plages de travail ritualisées et ne pas les provoquer uniquement quand on a le temps ou l’envie.

Amélioration : les champs de l'amélioration dans les EMS (établissement sociaux et médicosociaux).

Il faut rappeler d’abord que les prestations d’un établissement médicosocial, comme tout organisme qui délivre des services aux autres (des services à la personne) ne sont pas définies dans un cahier des charges précis comme c’est le cas pour un objet. Il n’y a pas de spécification qui décrit la nature exacte et les limites du service. Je prends souvent l’exemple du coiffeur pour illustrer cette particularité. La coupe de cheveux ne peut être spécifiée. La satisfaction d’un client qui va chez son coiffeur est donc éminemment subjective et dépend d’éléments qui ne peuvent être décrits : l’ambiance, la technique du praticien, la propreté, l’aptitude du coiffeur à comprendre son client et ses souhaits parfois non exprimés, etc.
La marge de manœuvre (la qualité du service rendu) entre deux praticiens expérimentés est large.
Hélas, de nombreux facteurs humains ont une fâcheuse tendance à tirer le niveau de qualité d’une prestation de service vers le bas. D’abord la propension naturelle à éviter tout excès de fatigue. Autrement dit, chacun d’entre nous essaie de glander un maximum. Ensuite, une incompréhension naturelle de l’autre. Nous pensons qu’il pense comme nous, qu’il aime ce que nous aimons et nous lui rendons le service que nous aurions aimé avoir nous mêmes. Cela part d’un bon sentiment mais c’est un peu dangereux tout de même car les autres n’ont pas forcément les mêmes gouts, les mêmes attentes, les mêmes besoins.
Tout cela pour dire que dans ces activités, un champ d’amélioration est constitué par un effort permanent à tirer la qualité vers le haut. C’est un champ spécifique aux services.
Un autre domaine d’amélioration réside dans la veille technologique. Il faut essayer de profiter des dernières avancées de la technologie pour la mettre au service des clients.
Un troisième concerne la recherche permanente de l’efficience. Les restrictions de budget pour certains, les effets de la crise sur les marchés génèrent une nécessité de réduire les coûts de fonctionnement et si ce n’est pas votre cas, une amélioration de l’efficience améliorera votre marge.
Ce n’est pas à négliger.

Management : le poids des fonctions centrales

Dans cette entreprise qui fait partie d’un groupe international, il existe des fonctions centrales (des fonctions « support ») qui entretiennent des relations avec toutes les entités qui produisent. Leur rôle est de coordonner la technique, la R et D, les achats, les ventes, la qualité, la gestion de l’information, etc.
L’entreprise qui faisait partie de ce groupe devait payer un tribut (une contribution pour rémunérer toutes ces fonctions) à la Direction Centrale (mettons 10% de son chiffre d’affaires). En échange, elle avait droit à des conseils, des aides et un accompagnement en cas de difficulté dans l’exercice de ses activités.
Un jour, une des entreprises du groupe a été vendue à un autre groupe (français, il faut l’avouer) et elle doit payer le même tribut. Hélas, elle n’a plus grand chose en échange, hormis une obligation de reporting pour alimenter les fonctions centrales de chiffres et de résultats divers.
Quelques années plus tard, nouvelle session et elle se retrouve dans un groupe anglais cette fois. On lui annonce que son tribu est de 4% mais qu’elle n’aura aucune aide à attendre (hormis les investissements). On ne lui demande aucun reporting car à part les finances, il n’existe pas de fonction centrale
Quelle est la meilleure solution des ces trois cas d’espèces ?
On élimine d’office la seconde (typiquement française) qui consiste à créer des fonctions centrales qui pour justifier leur existence, passent leur temps à emmerder ceux qui produisent c'est-à-dire à exiger de l’information pour faire des additions, des divisions et des mises en colonnes par quatre sous prétexte d’analyses qui ne servent pas à grand-chose.
Personnellement, j’ai un petit faible pour la troisième qui est plus pragmatique. Si les entreprises ont besoin d’aide, elles s’adressent à des entités extérieures spécialisées qui répondent à un cahier des charges et que l’on arrête de payer quand le travail est terminé. On peut même éviter de les payer si le travail n’est pas bien fait.
Halte aux fonds de commerces et aux rentes de situations.

Audit interne : Les universités d'été du club AIC Franche Comté

L'événement de l'année pour le club des auditeurs croisés du MFQ Franche Comté. Les universités d’été auront lieu à Doucier (dans le Jura) en bordure du lac magnifique de Chalain. Plus de quatre vingts auditeurs croisés vont se retrouver pour échanger leurs pratiques et acquérir quelques expériences nouvelles au cours de deux journées organisées sur le thème du jeu des sept familles mises à la sauce du management. Chacune des familles spécialisées dans un référentiel spécifique va tenter de découvrir le niveau de maitrise des compétences et des comportements d'auditeurs des autres familles.
Cet événement est le troisième du genre. Le premier en 2007 (placé sous le signe du cochon) avait eu lieu à Montferrand le Château dans le Doubs, le second (les Tutoriales en 2009 dans une ambiance de chevalerie) s'était déroulé à l'Abbaye de Consolation dans le Doubs également.
Cela se passera les 24 et 25 mai prochain.
Ces journées sont ouvertes à tous ceux qui souhaitent développer et promouvoir l'action des clubs d'audits croisés en France et en Francophonie.
Pour plus d'informations, contacter Sylvie Vermot au MFQ FC :
svermot.mfq@franche-comte.cci.fr
Un réseau national est en cours de gestation.

Innovation : du changement dans le management.

Un exemple d’innovation en matière de management. Dans cette entreprise, le responsable commercial est également responsable des achats. En effet, il apparait que l’écoute des fournisseurs génère des opportunités majeures de développement de nouveaux marchés. En conséquence, les postes ont été associés.
Pas con n’est-ce pas ?

Management : travailler en équipe (saison 1).

L’équipe est naturellement la composante de base d’un organisme (après l’individu bien entendu mais celui-ci ne peut agir seul (sauf s’il est artisan ou travailleur individuel mais ceci est une autre histoire)).
L’équipe doit savoir faire travailler les équipiers entre eux de manière harmonieuse et efficace et elle doit savoir travailler avec les autres équipes en appliquant les principes d’interrelations souhaitées par le management par processus.
Pour qu’une équipe fonctionne de manière performante, il faut :
- Qu’elle dispose d’une cible autrement dit il faut travailler sur la finalité de l’équipe.
- Qu’elle ait conscience de travailler pour des clients externes (les résidents, les usagers, etc.) et pour des clients internes (les collègues de travail des autres fonctions de l’établissement, etc.).
- Qu’elle dispose d’un pouvoir d’action immédiat. On peut ici évoquer le principe de subsidiarité à appliquer dans tout organisme qu’il soit de service ou de production.
- Que l’équipe identifie les événements à surveiller et les signale (les événements qui sont nuisibles à l’atteinte de la finalité et de la cible).
- Qu’elle participe à des projets transversaux. Une partie du temps des équipiers doit être consacré au futur et contribuer à l’évolution de l’entreprise. Le changement et l’adaptation d’une structure aux évolutions de son environnement socioéconomique ne peut se faire que si chacun à son niveau y contribue. Dans le cas contraire, la stratégie et les projets qui la soutiennent demeurent lettre morte et vœux pieux.
Pour montrer qu'on a de la culture dans ce blog, une phrase de Céline tirée d’un de ses romans :
« C’est un garçon sans importance collective. Tout juste un individu. ».

Amélioration : des responsables mais pas de coupable.

Un témoignage de Nicolas Duraffourg de la Fondation Mont-Riant (établissements sociaux et médicosociaux) :
Nous avons mis en place depuis début 2010, une liste de situations dans lesquelles les collaborateurs sont tenus de remplir ce que nous appelons un Constat à traiter (avis de non-conformité dans le langage des qualiticiens). Ce système, qui a été proposé par les collaborateurs eux-mêmes (je reste persuadé que les collaborateurs sont un puits d’idées et que sans eux, le système est voué à disparaître), permet d’une part de les protéger (dans le sens ou ils sont obligés de signaler la situation sans aucun risque de réprimande) et d’autre part de nous donner des indicateurs sur certaines situations.
L’une de ces situations est le captage systématique des chutes avec conséquences (lésions, hospitalisations, intervention des médecins,…). Étant multi-site, la direction m’a demandé de suivre attentivement tous ces indicateurs avec le garant de processus concerné et de prendre contact avec les responsables des sites concernés en cas d’augmentation ou de variation.
Mi 2010, je m’aperçois d’une hausse sensible, mais non dramatique du nombre de chutes avec conséquences sur l’un des sites (pour infos nous réduisons les mesures de limitation de liberté (contentions,…) avec l’accord des familles et proches en les sensibilisant au fait que le risque de chute est possible. Je demande au responsable du site concerné de le rencontrer afin de trouver des améliorations possibles. Il me reçoit donc. Etant doté d’un dossier de soins informatisé et les équipes ayant comme consignes de noter toutes les chutes constatées (avec conséquences ou non) en notant la date, l’heure et le lieu de la chute, nous faisons, grâce à ce magnifique outil informatique, un tri des chutes depuis le début de l’année. Nous constatons alors que la plupart des chutes ont lieu à un endroit assez précis et à une tranche horaire correspondant à la pause de la majorité du personnel. L’après-midi même, lors d’un colloque d’équipe, le responsable demande une surveillance ciblée des résidents à cette tranche horaire précise. Il me précise ensuite que si cela ne suffit pas, les horaires de pause seront éventuellement revus afin d’assurer une présence plus importante du personnel. Il me propose également de fixer un rendez-vous avec lui un mois plus tard. Résultat : baisse importante du nombre de chutes avec conséquences dès le mois suivant et la situation est stable depuis.
Quoi de mieux comme exemple pour démontrer aux collaborateurs que l’émetteur du constat à traiter n’a que peu d’importance pour nous et qu’il ne s’agit pas de trouver des coupables mais bel et bien des potentiels d’amélioration.

Amélioration : un traitement rapide des problèmes.

Nous sommes environnés de problèmes c’est bien connu et notre travail à tous consiste en un traitement rapide desdits problèmes. Les traitements en question sont essentiellement des actions de type « pompier » et des décisions sont prises dans l’urgence.
Il arrive parfois, souvent même, que nous ne soyons pas capables de trouver seul une solution à un dysfonctionnement. Nous consultons alors quelques collègues et nous décidons ensemble de ce que chacun doit faire pour que les choses s’arrangent un peu.
Nous sommes toujours dans l’action curative n’est-ce pas !
Or, nous constatons que les actions décidées ne sont pas toujours appliquées car à peine ce problème est-il traité qu’un autre vient nous perturber la vie.
Une organisation efficace demandant un peu de rigueur, je suggère cette idée (vue ailleurs) qui permet de ne pas passer aux oubliettes les actions décidées lors de ces réunions de mini crises.
Systématiquement, lorsque plusieurs personnes se réunissent pour traiter un problème, celui qui déclenche cette réunion (informelle le plus souvent), renseigne un document de type A5 (une demi page de bloc 21 X 29.7) dans lequel on note le problème ainsi que les actions décidées, les échéances et le nom de ceux qui s’engagent à les mettre en place. Il s’agit d’un imprimé que l’on remplit en trente secondes.
Ne venez pas me dire que des paperasses vous en remplissez déjà des centaines n'est-ce pas ! Celle-ci est capitale et vous pouvez certainement en éliminer d’autres moins importantes.
Pourquoi je m’énerve moi hein ?
Bref, vous renseignez cet imprimé et vous l’affichez sur un emplacement adéquat jusqu’à ce que toutes les actions décidées aient été mises en œuvre.
Ensuite vous l’archivez dans le dossier des problèmes traités (mais non résolus). Et si ce problème est récurrent, vous le choisirez alors comme un sujet d’action corrective (pour le tuer définitivement (en principe)).
Mais ceci est une autre histoire.

Management : comment survivre dans ce monde cruel ?

Peut-on vivre confortablement sans produire des biens et des services ?
Le plus ignare des idiots sait que non. A moins d’imaginer qu’un jour, les Chinois, Indiens, Brésiliens, Russes ou plus proches de nous Italiens, Allemands, Anglais nous donnent ce dont on a besoin, des consultations de médecins gratuites, des télés gratuites, des bagnoles gratuites, des hôtels gratuits, de l’énergie gratuite, de la bouffe gratuite (bon j’arrête), nous sommes condamnés à travailler.
Or, comme nous importons des biens que nous sommes désormais incapables de produire (je ne citerai que le textile pour exemple mais on peut en trouver d’autres hélas), nous sommes condamnés à être compétitifs. Sinon, nous nous retrouverons dans la situation illusoire citée plus haut, à savoir vivre de la générosité des habitants des autres contrées de la planète.
Or, que reste-t-il (non pas de nos amours comme disait le grand Charles (TRENET)) de notre capacité à être plus performants que les autres ?
Hein, je vous le demande ?
Rien !
Nous ne sommes pas plus intelligents que les autres (oui, je parle bien de nous autres Français), nous n’avons pas plus de moyens financiers que les autres (ça commence même à être l’inverse), nous n’avons pas plus de matières premières que les autres (ça, c’est carrément l’inverse de beaucoup) !
Alors ?
Alors, la seule manière d’être encore à la hauteur et de produire et de vendre pour assurer notre petit confort matériel et immatériel c’est de travailler intelligemment. De mettre en place des organisations dans lesquelles chaque minute de travail (minutes qui coutent cher parce que nous sommes encore (pour quelques années) relativement bien payés) apporte une valeur ajoutée sans gaspillage de temps ni de matériel.
Des organisations avec des personnels motivés parce que respectés, des clients satisfaits parce qu’aimés et une approche systémique avec de la communication efficace, de la réactivité, de la souplesse, bref de l’adaptabilité.
C’est dur, je sais mais ce qui est difficile à apprendre est difficile à prendre