Processus : finalité et comportements

J'espère que tu es en forme aujourd'hui car le message qui suit n'est pas des plus simples. Tu sais que l'approche processus est la base du management de la qualité et plus globalement de la performance d'une organisation. La performance de ton entreprise est la somme des performances de ses processus (et peut être plus que la somme arithmétique mais passons). Tu sais aussi que les organismes fonctionnent (devraient !) dans le mouvement, dans le changement permanent et dans l’innovation constante. Aussi, ne pourrait-on pas approcher une fonction (ou un processus) au travers de l’expression de sa finalité et se passer des descriptifs d’activités qui n’apportent rien puisque l’exhaustivité du contenu d’une fonction n’est plus de mise ?

Tu as compris la question ?

Je répète autrement : pourquoi ne pas commencer par définir la finalité d'un processus et s'en tenir là au lieu de rédiger des fiches de fonctions à la noix qui ne sont jamais à jour puisqu'on laisse de l'initiative aux individus et par conséquent un certain choix dans les activités d'un processus 

Pourquoi ne pas profiter des concepts de management systémique pour modifier nos habitudes en la matière ?

Un système (ou un sous-système) est caractérisé par sa finalité. Lorsque cette finalité est parfaitement définie (à ne pas confondre avec un objectif), le système se structurera en continu pour répondre à cette finalité. Celle-ci constitue, comme le souligne D. Genelot (Manager dans la complexité, paru chez INSEP Éditions), un « attracteur de comportement ».

Ensuite, un système (ou un processus) répond à cette finalité en actionnant ses ressources internes et en produisant des « livrables », autrement dit des éléments sortants, autrement dit des résultats. Il est donc plus judicieux de décrire un processus (ou une fonction) à partir de la liste (qui peut être exhaustive, celle-là) des résultats de ses activités. On approche ainsi un processus à travers la connaissance de ce qu’elle produit et non pas à travers la connaissance (impossible aujourd’hui à décrire) de ses activités.

T'es encore là ?

Mettre de l'ambiance dans les équipes (saison 3)

Bref, si tu es un bon leader et que tu devines un problème chez un membre de ton équipe, parles-en. Et agis ! Sans trahir un secret, en clamant à tous vents que le mari de ta collègue, Myriam, est parti vivre une nouvelle jeunesse avec la fille de sa meilleure amie, tu expliques à l’équipe que Myriam n’est pas en forme aujourd’hui parce qu’elle a des problèmes de famille et que chacun doit l’aider. On peut ainsi la décharger d’une partie de son travail, contrôler avec elle certaines activités importantes pour éviter tout risque d’erreur, etc. On peut, et ce n’est pas le moindre intérêt, la réconforter et la soutenir. Il faut arriver à ce que l’équipe forme une entité soudée.

L’ambiance de travail, c’est aussi de la bonne humeur constante. On parle bien dans les entreprises, aujourd’hui, d’amélioration permanente. Instituons la bonne humeur permanente. Un leader générateur d’angoisse pour ses équipiers, lesquels se demandent, chaque matin, dans quelle humeur il ou elle arrivera, doit être destitué immédiatement. Rien de plus pénible que ces chefs qui imposent leur mauvaise humeur aux collaborateurs.

Qualité : un bel exemple d'évaluation de la satisfaction des clients (saison 2)

Tu te souviens que dans cette entreprise, dont je t'ai parlé la semaine dernière, ils avaient adopté le postulat affirmant qu'un client satisfait doit acheter plus. Pour poursuivre cette idée, ils ont commencé par planter le décor en établissant une liste de leurs clients avec les chiffres d’affaires de l’année écoulée (tout le monde fait cela). Puis, ils ont ajouté une colonne indiquant le potentiel de chiffre qui est faisable chez les clients en question. Cela est déjà un peu moins courant, bien que normal chez tout bon chef des ventes qui se respecte. Pour cela, les commerciaux ont réalisé quelques petites études là où il le fallait. Ils ont ensuite sélectionné une « short list » d’une quinzaine de clients (sur la centaine) qui montraient des potentiels de progression importants, c’est-à-dire un fort écart entre le chiffre réalisé et le potentiel possible. Puis, ils ont demandé aux commerciaux de se rapprocher de ces clients majeurs et d’effectuer quelques enquêtes sérieuses, en face-à-face (cela vaut le coup dans ces cas de figure), pour identifier les attentes non satisfaites, les points faibles qui leur étaient reprochés et les points forts qui leur étaient attribués. Il ne restait plus alors que d’engager des actions d’amélioration, celles-ci étant pilotées par les commerciaux qui, en cas de succès, voyaient la récompense (ou la sanction) de leurs efforts au travers des résultats enregistrés sur les chiffres d’affaires. Je peux te garantir qu’ils s’en occupaient et une fonction commerciale impliquée dans un management de la qualité, cela vaut la peine d’être cité.

Tu n'es pas d'accord ?