jeudi 28 janvier 2016

Qualité : une révolution avec ISO 9001 : 2015 ?



On entend souvent parler de migration ou d’évolution pour caractériser la mise à jour des systèmes de management de la qualité selon les exigences de la nouvelle version 2015 de la norme ISO 9001.
Il me semble que l’on devrait plutôt parler de révolution et profiter de ce changement de concept (car c’en est un) pour remettre totalement en question notre approche de la qualité et nos organisations. En effet, si l’on se contente d’un petit coup de peinture pour revoir la documentation et quelques matrice SWOT (ou autre outil) ici et là pour répondre à l’exigence « risques », on est certain de renouveler son certificat mais quid de l’efficacité et surtout de l’efficience d’une telle mutation ?
Hein, je te le demande.
Il me semble qu’il faudrait poser le problème à sa base (c’est ce que demande la nouvelle norme d’ailleurs) et faire fi de tout l’existant. On pourrait commencer ce travail en se posant quelques questions existentielles comme par exemple :
- Quels résultats attend-on à long terme (dans cinq ou dix ans) ?
- Que voulons-nous que notre organisme soit à cette échéance ?
- En quoi la qualité peut-elle nous aider dans cette volonté (de pérennité ou de développement) ?
- Quels objectifs en matière d’amélioration pouvons-nous planifier pour nos clients ?
- Quels obstacles et quels freins peuvent nous empêcher d’atteindre ces résultats espérés ?
- Quelles dispositions devrons-nous mettre en place pour réduire ou contourner ces contrariétés ?
Ce faisant, tu as déjà intégré la qualité (l’adaptabilité et l’amélioration) dans la stratégie de ton organisme.
Et puis, bien entendu, il faudra ensuite adopter une approche « processus » qui te permettra dans le quotidien de chercher souplesse et efficience.
C’est déjà un bon début et comme disait ma chère grand-mère, à chaque jour suffit sa peine.
     

jeudi 21 janvier 2016

Management : une plus grande agilité avec l'approche processus



La norme ISO 9001, dans sa révision de 2015, renforce la nécessité d’avoir une approche processus dans les organisations. La raison de cette approche réside dans la recherche d’une plus grande réactivité via la maitrise des interactions entre les composantes des organisations mais aussi dans la recherche d’une performance accrue par une amélioration de la valeur ajoutée de chacune desdites composantes. Il en était déjà question dans la version 2000 ce qui ne nous rajeunit pas, tu en conviendras avec moi. Bref, l’exigence gentillette de cette époque s’est transformée en nécessité plus affirmée dans la version de 2015.

Pourquoi cela me demandes-tu ?

Très bonne question et je vais y répondre.

Parce que cette réactivité qui était un atout dans un monde en plein changement permanent, s’est transformé en une absolue nécessité de souplesse dans l’environnement actuel de plus en plus chaotique et versatile. On parle aujourd'hui d’entreprises agiles ou même d’entreprises libérées. En ce qui concerne l’agilité, celle-ci est conditionnée par un fonctionnement décentralisé et c’est un des objectifs de l’approche processus. Dans la version 2015, on souhaite une plus grande autonomie accordée aux processus. Ils doivent améliorer en permanence leur performance, ils doivent gérer les risques et les opportunités et la direction doit déterminer les responsabilités et l’autorité de tous ceux qui jouent un rôle dans le management de la qualité.

Le secret de l’agilité, et par conséquent de l’adaptabilité, réside dans une autonomie grandissante des processus dotés d’un pouvoir élargi et de l’application du principe de subsidiarité. 
    

lundi 18 janvier 2016

Management : quelques belles pratiques (Saison 3)



Résumé des épisodes précédents : le patron de cette PME fait des revues expresses de ses processus chaque jour. Les pilotes qui n'ont pas atteint les objectifs proposent des actions d'amélioration. 

Le patron note les actions qui sont prévues en dessous de son tableau à doubles entrées. Tu as compris que faire le tour des résultats des processus et noter les éventuelles propositions d’actions correctives ne prennent que peu de temps et ainsi, la réunion se termine TOUJOURS dans les temps impartis (10 minutes). Un autre trait de génie de ce manager est d’avoir compris qu’il faut limiter le nombre d’actions correctives à engager afin de ne pas démotiver les responsables. Toi, dans ton entreprise, combien comptes-tu de lignes dans ton tableau Excel qui collecte toutes les actions correctives ou préventives (ou autres) ? Hein ? Combien ?
Plus d’une centaine ?
Tu as vu la tête des pilotes lors des revues que tu consacres au suivi de ces actions ?
Tu as déjà comptabilisé le nombre de report d’échéances ?
Tu as déjà comptabilisé le nombre d’actions qui datent de l’an passé ou de celui d’avant peut être ?
Lui, le patron de cette PME, il ne veut pas plus de six actions dans son tableau. Lorsqu’une septième apparait, il en retire une, qu'il juge moins importante. Il l'a met de coté et au besoin la sort à nouveau lorsque le nombre d'actions descend en dessous du seuil des six tolérées. Ainsi, il peut exiger (mais ce n'est pas la peine) que ces actions soient effectivement menées à terme.